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颠覆中小企业管理

作者:jtch                2010-10-19 8:33:17               阅读 14870 次

 

第一章中小企业概论
目前,我国中小企业占企业总数的99.5%。我国中小企业的工业总产值和实现利税分别占全国总数的60%和40%,提供了大约75%的城镇就业机会,全国出口总额中约60%来源于中小企业。由此可见,中小企业已成为我国经济发展的主力军。因此,从社会财富创造、国民经济发展、国家财政收入增长、社会就业机会增加、市场竞争力提升等各个方面进行考察,都需要对其不断地进行研究,以不断提升中小企业持续、稳定发展的能力,从而促进我国经济更快的发展。
一、中小企业的定义
中小企业是一个相对的概念,它指的是与本行业大企业相比生产规模较小的企业。对中小企业的概念很难通过简单的文字表述清楚,通常用数量指标和质的指标来界定。一般来说,数量指标利用企业的资本金额、销售额、雇用人数等指标中的一个或几个作为大、中、小企业的划分标准。质的指标主要是指遵循经营学的角度,能反映企业经营本质特征的指标。例如企业是否具有独立性、所有权和经营权是否一体等。按照许多国家对中小企业质的规定,大企业的分支机构即使在数量指标的衡量下达到中小企业的标准,从质的方面仍不属于中小企业的范畴。
1、中小企业划分标准
同时具备以下两个标准的为小企业:
(1)不对外筹集资金。即不公开发行股票和债券。
(2)经营规模较小的企业。即按照原国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局四部门联合发布的《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》(国经贸中小企[2003]143号)文确定的小型企业。划分标准如下表:
行业
职工人数
销售额
资产总额
 
一般标准
中型企业
一般标准
中型企业
一般标准
中型企业
工业
<2000人
≥300人
<3亿
≥3000万
<4亿
≥4000万
建筑业
<3000人
≥600人
<3亿
≥3000万
<4亿
≥4000万
批发业
<200人
≥100人
<3亿
≥3000万
 
 
零售业
<500人
≥100人
<1.5亿
≥1000万
 
 
交通运输
<3000人
≥500人
<3亿
≥3000万
 
 
邮政业
<1000人
≥400人
<3亿
≥3000万
 
 
住宿和餐饮
<800人
≥400人
<1.5亿
≥3000万
 
 
中型企业:同时满足上表三项一般标准和三项中型企业标准的企业;
小型企业:同时满足上表三项一般标准,但不同时满足三项中型企业标准的企业。
相关说明:
1、工业包括采矿业、制造业、电力、燃气及水的生产和供应业。其它行业如房地产业、服务业等的标准另行制定(国家目前尚没制定)。
2、职工人数以现行统计制度中的年末从业人员数代替;工业企业的销售额以现行统计制度中的年产品销售收入代替;建筑业企业的销售额以现行统计制度中的年工程结算收入代替;批发和零售业以现行统计制度中的年销售额代替;交通运输和邮政业,住宿和餐饮业企业的销售额以现行统计制度中的年营业收入代替;资产总额以现行统计制度中的资产合计代替。
 
二、中小企业的特点
1、中小企业与大型企业相比有很多特殊性,主要有:
(1)生产规模小。
中小企业由于资本存量水平低,资信程度不高,筹措资金也相对困难,因此生产规模扩张缓慢,技术创新活动能力弱,在花色品种、质量、标准文化程度和技术含量等方面都难以与大型企业相比,生产规模相对较小。然而近几年来,技术方面的变化令人瞩目,一些高新技术中校企业办出了特色,技术含量大为提高。在美国硅谷和各地高新技术产业的中小企业,尽管生产规模不大,从业人员少,但其技术含量不低,有些还纳斯达克或其他二板市场上市。
(2)数量大,分布范围广。从统计资料可以看出,无论是发达国家还是发展中国家,中小企业在数量上都占有绝对优势。1999年美国有中小企业3200万家,占全国企业总数的99%以上。2000年中国有中小企业3980万家,占全国企业总数的99%。发达国家如日本、美国在制造业方面中企业分别占全国企业总数的99%、98%,发展中国家也差不多如此。中小企业经营范围广泛,几乎涉及社会经济和生活的各方面,在制造业、服务业、建筑业、农业、运输业、批发零售业等竞争性领域无所不在。
(3)经营方式灵活多样。中小企业有投多少、见效快的特点,,其经营范围宽和经营项目丰富,经营体制灵活。当经济波动时,有“船小好掉头”的优势,能跟上时代步伐,很快转向,适应市场的快速变化,比管理层次多、组织结构复杂的大型企业更具快速反映优势。
(4)竞争力弱,寿命短,停业破产率较高。当然,中小企业“船小好掉头”是优势,但真正在经营中要取得有利地位,还需“船大好冲浪”的大型企业。美国每年有60万家中小企业注册,但其中30万家只能经营一年半,能维持经营10年的不到一成。
2、我国中小企业的特点
中国中小企业是在中国工业化初始阶段和经济转轨时期过程中崛起的,因此带有这个特定的条件下的明显特征。
(1)数量大、比重大
根据推算,1994年底,中国全部工业企业的总数100.71万户中。中小企业所占比重无与伦比,比以中小企业比重而著称的意大利的中小企业在工业企业总数中的比重(1991年)还高0.15个百分点。真可谓中小企业的海洋,这与中国人中多、农村工业刚启动的现实是相一致的。
(2)产出规模小、技术装备率低
中国的中小企业特别是小企业,还不能像发达国家一样,在现代化过程中。实现小型企业的巨人化,由于技术装备率,产出规模小,产品多为劳动密集型。1993年,全国独立核算的小型企业平均每个企业的资本金只有23万元,约为同期中型企业的1/9,为大型企业的1/80,所以,中小企业的一般一次性投资量较小,进入的限制条件较小,使用的多为传统技术,产品的技术含量低,附加价值低,这和中国的整个水平较低是相称的。
(3)投资主体多元化
在中加上小企业既不像大中型企业那样,多为国家投资兴建,因而多为国有企业;也不像资本主义国家的那样,多为私人投资兴建,因而多为私有企业,而是既有国家投资兴建的; 有企业,也有大量属于劳动人民集体所有企业,还有相当一部分的个体(私营)企业。一般的说,大型企业多为国有企业,小型企业多为非国有企业。如1994年在独立核算工业企业的大型企业中,国有企业占77%,非国有企业占23%;中型企业中国有企业占69%,非国有企业占31%;小型企业中。国有企业仅占14.5%,非国有企业占84.5%。乡镇企业除少数已发展成为大型企业外,绝大部分企业都是非国有的中小企业,其中集体的个体的企业单位分别占18%和82%,从业人员分别占66.42%和33.58%。产值分别占79.02%和0.98%。
(4)组织程度差
中国的企业,企业是大而全,小企业是小而全,在生产领域专业化协作程度差,在销售方面缺少固定的渠道。特别是政府对中小企业的管理方面,没有专门的法律,也缺少扶持政策同时缺少发达国家的那样的社会服务体系。
(5)生产经营市场调节
在生产经营的外部条件下,在计划经济时期,尽管提过大、中、小型企业并举的口号,但国家计划实际上是偏重于大型企业的投资建设和生产经营,忽视中小企业的经济发慌中的作用,因而中小企业得不到政府计划的保障,改革开放前,中小企业只能在计划经济的缝隙中产生、存在、随着改革开放的进展,和市场机制的作用的扩大,中小企业才得到迅速发展。
(6)主要面向国内市场
中国是一个人口众多的发展中的大国,国内经济的发慌面临三个方面的压力:1)就业压力;2)自身素质低下的压力;3)资金短缺的压力。由于中国人口多,经济相对不发达,劳动力过剩是长期存在的的压力,为了增加就业,便要多办中小企业,同时,由于这些中小企业自身素质低,决定了它们的生产、服务必须要向国内市场,尽管近年来出现了一批外向型中小企业,也因为自身素质不高,难以适应国际市场的激烈竞争而很不稳定,加之体制方面的原因,使得中国中小企业的生产服务方向主要是国内市场。又由于资金短缺,中小企业主要集中在劳动力密集型产业上,其技术进步缓慢,这也决定了中小企业的产品档次低,成本高万里很难挤进国际市场,其生产服务的方向主要是国内市场。
(7)中小企业的发展主要集中在劳动密集型产业
由于中小企业是在就业压力和国内市场需求旺盛的条件下发展起来的,又由于中国的整体技术水平相对落后,所以中小企业的发展主要集中在劳动密集型产业上。
 
三、中小企业的重要作用
1、中小企业是现代市场经济对市场机制反应最灵敏、最具有活力的组成部分,在市场经济中发挥着无可替代的作用。现代经济增长的历史或隐或显地反映着这样的一种规律:哪个国家或地区中小企业得到发展和重视,哪个国家或地区经济增长就快,经济发展的后劲就足。中小企业发展、中小企业盈利成了经济增长、经济繁荣的代名词。有时人们不愿意看到这种事实,但这是规律是不能不承认的。英国早年(20世纪50年代)抢先的中小淘汰政策,不但没有给英国带来幸运主繁荣,反而迎来了失业和萧条,后来不得不作相应的调整,但为时已晚。可几乎在同时日本和德车支采取了截然相反的做法,实行鼓励、扶持中小企业政策形成了一种协调和谐的关系。就我国面言,经济高速发展的江苏、浙江、广东、山东都无一例外的在保持着中小企业的高速发展。中小企业在经济增长的中的特殊作用有其深刻的经济内涵。首先是中小企业具有独特的需求发展的和实现功能。中小企业往往接近消费者、接近市场,能及时发现市场需求,同时由于其管理层级少。
2、中小企业是现代市场经济中技术创新的重要力量,其技术创新的数量、频率、都高于大企业,在现代科技革命向产业革命的转化和衔接中发挥着先导作用多种研究表明,中小企业的研究经费大大低于垄断性大企业,但所提供的创新成果却多天垄断性的大企业,不仅中小企业的专利发明要多于大企业,而且中小企业单位R&D投入的发明效率要比大企业的专利发明要比大企业高3~5倍。第二次世界大战后美国工业的61项基本发明中有45项是由中小企业完成的,如青霉素、晶体管、复印机等都是中小企业研制成功的。
3、中小企业是新就业机会的重要提供者。中小企业提供的就业机会主要是有两种方式;一促新设企业;另一促是原有企业扩大。前者称外部扩大,后者称内部扩大以美国为例,1976~1982年,500人以上的企业净增加就业人数445.9万人,而500我以下的企业净增加就业人数741.3万人,后者是前者的1.66倍,后者占全部净增加就业人数的62.4%。
4、中小企业往往是大企业生产经营体系的重要环节都产生积极的作用,通常由于形成大企业与中小企业的专业化分工关系,使大企业能更低成本地运行和发展。这种分工体系可以有四促联结的方式:一是生产分包体制;二是服务分包体制;三是产品分销体制,四是生产配套体制。
 
四、目前我国中小企业发展面临的问题及挑战
制约中小企业发展的客观障碍依然存在,我国中小企业发展仍然缺乏良好的经营环境。主要表现在:
1、中小企业开办难,手续繁杂,开办成本太高。我国在建国初期就开始了赶超政策,重点扶持重工业和大型企业的发展,对中小企业比较忽视。随着市场经济和国民经济平衡发展的要求,中小企业作用日益突出。近年来国家制定了一系列鼓励中小企业的政策,但是现实是政策的制定和执行存在一段差距。
2、社会负担重。国家正式税收虽然不高,但各种收费和摊派远远超出税收,使中小企业不堪重负;在地方财政收支难以平衡的情况下,名目繁多的各种费用也成为解决地方政府财政困难的重要渠道,这都给中小企业的发展造成了很大的困难。中小企业成本高,积累不足,影响其长期结构调整和扩大再生产的进行。
3、国家行政管理部门在实践中对中小企业的歧视态度。中小企业中有相当一部分属于非公有经济,党的十五大报告中明确指出,一切符合“三个有利于”标准的所有制形式都可以而且应当为社会主义服务,这一论断虽然具有重大的理论和现实意义,但是在实际贯彻中并不够彻底,“国有经济入上册,集体经济入另册,非公有制经济不入册”的旧观念仍有相当大的影响。
4、资金严重不足,融资困难。资金困难是中小企业普遍存在的紧迫问题。资金困难一方面来源于货款的拖欠,其中主要是大型企业凭借其在市场上的不平等地位拖欠中小企业的货款;另一方面中小企业自己的融资渠道不畅,渠道单一,大量依靠间接融资和内部集资,因此融资十分困难。
5、受户籍制度、社会保障制度不健全等限制,中小企业在引进人才方面处于劣势。中小企业能否有效利用外部技术妥善解决内部管理问题,在很大程度上取决于其人力资源状况。
6、政府对中小企业的宏观管理体制建设落后。尚未建立、健全相应的中小企业管理机构,对中小企业进行管理和支持,并通过法律法规确定中小企业的合法地位、指导中小企业的发展、维护中小企业合法权益。这不利于制定中小企业的发展政策,也不利于中小企业的正常发展。
7、中小企业面临的市场秩序是比较混乱的。首先,各地中小企业存在低水平过度竞争的问题,同类产品的企业为了争夺市场竞相压价,而企业为了在低价位时维持一定利润水平又不得不降低产品质量,造成以资源的巨大浪费为代价的“优不胜劣不汰”。其次,中小企业在与大企业的竞争中,一些大企业凭借其经济优势,以低于成本的价格销售产品,排挤中小竞争对手,迫使中小企业的生存更加困难。
 
五、新阶段中小企业管理和发展战略的选择
中小企业所处的内、外部环境正处于快速变化过程中,中小企业所选择和坚持的管理、发展战略能否适应经济形势的变化,在充满竞争的环境中寻找生存与发展的机遇,将成为决定企业未来发展前景的重要因素。
1、企业战略的前瞻性和灵活性。不断变化的外部环境意味着企业将面临更多的机遇和冲击,这就对企业的发展战略提出更高要求。一是要求企业战略要有前瞻性,把握变化的基本趋势,特别是对国内竞争国际化和国际竞争国内化的态势要有足够了解。中小企业发展的思路需进一步创新,将自己的发展视野扩展到全球经济范围内,走出买方市场下低水平竞争的传统发展模式。二是要求企业战略要有灵活性,针对外部环境的突发变化,及时调整企业发展计划,因为发展的机遇总是蕴藏在面前的危机中。
2、重视细分市场的选择。竞争与盈利是中小企业发展过程中难以回避的主题,而中小企业进入的市场通常是进出壁垒较低的市场,这种市场也是竞争最为激烈、利润率相对较低的市场。要提高竞争力和盈利能力,中小企业就要充分发挥自身优势,即在所从事的行业中寻找特定的细分市场。因为在相对较大的产业中总会存在利润率相对较高的特定市场,这种市场的总体规模不一定很大,但获利却相当可观,而有能力并适合进入的企业相对较少。对中小企业来说,特定产品市场的选择要远重于进入产业的选择。因此中小企业在发展中必须明确自己的特定目标市场,走“小而精、小而专”的发展道路,保持和提高在一个细分市场中的竞争力。
3、深化企业制度和管理方式的变革。一是要选择好适合企业自身发展的制度模式,而不宜脱离企业实际,简单地照搬“现代企业制度”;二是要注重企业的管理经验和现代管理实践相结合,不断提高管理效率;三是要重视信用管理,提升企业信用价值,有效防范信用风险。
4、进一步提高专业化程度和对外协作的能力。经济全球化趋势的不断增强令市场更加广阔,同时竞争也更加激烈。中小企业规模较小,资金和技术实力相对较弱,要在激烈的市场竞争中生存发展,必须充分发挥中小企业的优势,扬长补短。一是要进一步提高中小企业的专业化水平。二是提高对外协作能力。企业的发展需要有效的协作,中小企业的发展更是如此。中小企业与大企业建立良好的分工协作关系可以保证中小企业有一个稳定的市场环境,并可以从与其协作的大企业获得技术帮助、资金援助和市场信息等方面的支持。三是走中小企业的联合之路。以联合的力量克服单个企业势单力薄的局面,共同迎接全球化的机遇与挑战,将成为新时期中小企业发展的重要战略选择。
5、提高应用现代信息技术的水平和能力。现代企业的竞争已不再是单一企业间的竞争,而日益表现为企业供应链之间的竞争。中小企业必须对这一趋势有足够的认识,针对企业实际,不断提高应用信息技术的水平和能力,保持并提高在所处供应链中的优势。通过提高企业的效率在竞争中取胜,获得核心竞争力。
 
 
六、对中小企业管理之道的思考
和大型企业相比,中小企业由于在自身资金实力、经营规模、管理能力和经营环境等等多方面存在不足,因此,某些适用于大型企业的管理理论用于中小企业时则可能是不恰当的甚至会起到相反的作用。
目前,很多学者一直在按照大企业的管理标准来要求中小企业,而很多中小企业的企业家也用同样的管理理论来管理或者要求着自己的企业。通常,中小企业的管理在以下方面经常受到指责:
1、企业缺少定位或者定位时常变动
2、企业缺少战略或者战略不明确
3、企业竞争力差
4、企业缺少企业文化
5、企业人力资源管理不善(组织不健全、分工不明确等)
6、企业缺乏团队建设
7、企业缺少品牌意识
8、企业销售队伍素质差
9、企业产品渠道控制力差
10、企业缺乏创新力
11、企业缺少产品宣传意识
12、企业内部管理不善(管理不规范、内部缺乏沟通等)
13、企业不够贴近顾客
14、……
总的来说,很多企业尤其是中小企业确实存在上述问题,但是,是否企业存在着上述问题就一定难以发展吗?这个问题似乎值得考虑。针对中小企业的管理现况和企业经营环境的现实,我们将就上述问题进行讨论。
第二章一定要有战略吗
通用电器公司的战略计划
通用电器公司是美国最大的电器公司。该公司拥有职工近40万人,制造、销售和维修的产品约13万种,其种包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等,业务范围遍及144个国家和地区。1978年,公司的销售额约达200亿美元,利润超过了10亿美元,其中40%来自国际市场。
由于通用电器公司的规模越来越大,产品的种类越来越多样化,公司在经营管理上,面临着以下几个关键问题:一是冒一定的风险使利润迅速增长,还是使利润持续不断低速增长?二是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性,还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制?三是如何对付环境、技术和国际等方面的新挑战?经过研究,公司选择了利润高速增长的经营战略。但是,怎样管理这样一个机构,并对付来自环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战?通用电器公司的答案是需要制定战略性计划。
通用电器公司管理制度的演变大体经过了三个阶段:
(1)60——70年代的分权时期,促进了该公司的增长和经营的多样化。
(2)70年代的战略计划的制定,使公司扩大了规模,增加了产品的种类并使利润持续不断地增长。而战略计划的重点就是建立战略计划经营单位,以及把各个下属单位的战略需要和整个公司的财源分配战略结合起来。
(3)80年代公司进入了第三个时期,即战略经营管理时期。在80年代,通用电器公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分4层,最下层是事业部,共有175个,每个事业部都有一个利润中心。这些事业部由45个部管辖,45个部又由10个大组管辖,这10个大组形成最高管理层,它们向公司最高办公室报告工作。最下层的部分的销售额,一般不超过5000万---6000万美元,如果超过这个限度,这个事业部就分为两个事业部。当时,通用电器公司占统治地位的管理哲学是控制幅度,这个幅度要“小到一个人足以管理得起来的程度”。这套高度分权的利润中心结构,在60年代曾大大促进了公司的发展。
随后通用电器公司碰到了一个新问题,即公司的销售额大幅度增长了,但每股的红利并没有随着增长,与此同时,公司的投资报酬率也下降了。
出现这种情况的原因是:①由于事业部数目的猛增,事业部之间在竞相使用各种资源时发生了重复努力。②在繁荣时期,没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就进行投资,而实际上并非所有下属企业都需要投资。有些企业应该尽力使其利润不断增长。但由于这些企业可能在将来被淘汰,因此,不需要大量投资;而另一些企业因为很有发展前途,则应为其今后的发展大量投资。
鉴于上述情况,通用电器公司开始革故鼎新。从70年代初期开始,公司制定战略性计划,并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。
从组织机构上说,通用电器公司在传统的事业部和大组的机构上,又建立了一种制定计划的结构——战略(计划)经营单位。这些经营单位的规模不一,大组、部、部门都可成为战略经营单位,全公司共建立了43个战略(计划)经营单位。从定义上来说,一个战略(计划)经营单位,必须有一致的业务、相同的竞争对象,有市场重点以及所有的主要业务职能(制造、设计、财务和经销),所有些都由战略(计划)经营单位的经理负责。在建立了战略(计划)营单位之后,通用电器公司就形成了双重结构和双重任务,即建的战略(计划)经营单位是计划机构,其职责是制定战略,原有的组织机构的任务是执行战略。
(一)什么是战略
“战略”源于古代兵法,属军事术语,意译于希腊一词“Strategos”,其含义是“将军”,词义是指挥军队的艺术和科学,也意指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在军事上,“战”通常是指战争、战役,“略”通常是指筹划、谋略,联合取意,“战略”是指对战争、战役的总体筹划与部署。我国古代兵书早就提及过“战略”一词,意指针对战争形势做出的全局谋划。三国时期著名政治家、军事家、战略家孔明(诸葛亮)对战略还有一段精辟的论述:“不谋万事,不足谋一时;不谋全局,不足谋一域”,并通过对当期错综复杂的政治、经济、军事形势进行分析,确立了“三分天下”的战略思想,成为刘备立国之本。在中国革命战争中,“战略”甚至决定着战争全局的成败。
企业战略一词是有美国著名的实业家兼学者H.I.安索夫在20世纪60年代在其所著《企业战略论》一书里首次提出的。之后,企业战略变迅速风靡全球。
对于企业战略一词的涵义,很多著名的学者都曾经提出过自己的见解。可以说,在不同的时代、不同的学者从不同的角度提出了不同的看法。
美国的著名战略管理大师安索夫就认为:企业战略主要是关系企业外部胜于关心企业内部,特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场,决定企业干什么以及企业是否要干;
美国的哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为:企业战略是一种决策方式,决定和揭示企业的目的和目标,提出实现目的的重大方针与计划,确定企业该从事的经营业务,明确企业的经济类型与人文组织类型,以及应对企业的职工、顾客和社会做出的经济与非经济性的贡献;
与安德鲁斯持相似的观点的美国达梯茅斯学院管理学教授魁因认为:战略是一种模式和计划,他对一个组织的主要目的、政策和活动按照一定的顺序结合起来,形成一个紧密的载体。
美国当代最具知名度的管理大师彼得.德鲁克则认为:企业战略主要是回答两个问题:我们的企业是什么?它应该是什么?
虽然上述大师们对企业战略的定义风格各异,但它们至少有一个共同点,那就是:企业战略是企业为了自己的生存和发展,利用内部优势,把握外部机会,对企业的全局的长远的重大的问题所进行的谋划。它关系到企业的未来的发展方向、发展道路和发展行动等等。
(二)企业战略的特性
1、全局性。企业战略是在研究与把握企业生存与发展的全局性指导规律的基础上,对企业的总体发展及其相应的目标与对策进行谋划,这属于企业总体战略;或者在照顾各个方面的全局观点的指导下,对企业的某个方面的发展及其相应的目标与对策进行谋划,这相应于企业的分战略。现代企业家应该善于审时度势,胸怀全局,深谋远虑,运筹帷幄之中,决胜千里之外。
2、长远性。企业战略是企业谋取长远发展要求的反映,是关系企业今后一个较长时期的奋斗目标和前进方向的统盘筹划,注重的是企业的长远的根本利益,而不是暂时的眼前利益。鼠目寸光,急功近利,短期行为,都是与企业战略的要求相违背的。
3、抗争性。企业战略是企业适应在市场经济环境下的日益激烈的竟争中求得生存与发展而制订的。进入九十年代以来,市场竟争国际化,优胜劣汰,“战略制胜”。企业战略的正确与否,是企业胜败兴衰的关键。战略正确,就能取得优势地位,战胜对手,企业不断兴旺发达;战略错误,会使企业受损,严重的甚至破产。
4、稳定性。企业战略一经制订,必须保持相对的稳定性,不能朝令夕改。这就要求企业在制订战略时,必须准确把握外部环境和内部条件,正确决策。稳定性要与应变性相结合,当到企业的外部环境和内部条件发生变化时,企业战略也要适时进行变化与调整。
(三)企业战略体系
企业战略是一个体系,它由企业的总体战略和各方面的分战略构成。
A.企业总体战略及其分类
企业总体战略是对企业的总体发展及其相应的目标与对策进行谋划,是属于支配地位的战略,决定企业的兴衰成败。
企业总体战略可以按照不 同的标准进行分类。
1、依据企业在市场竟争中所处的地位与态势可以划分为:
(1)攻势战略:这种战略又称进攻型战略或发展型战略,它的特点是不断开发新市场,扩大投资规模,掌握市场竟争的主动权,在现有基础水平上向更高的目标发展。它包括技术发展、产品发展、市场发展、生产发展等等方面的战略。这种战略要求有雄厚的资源及优良的素质为后盾。
(2)守势战略:这种战略又称稳定型战略或维持型战略,它的特点是维持已有的经济效益,安全经营,不冒风险。
(3)撤退战略:这种战略又称退却型战略或紧缩型战略,它是从企业现有的基础水平往后撤退,它常在经济不景气、财政紧缩、市场疲软等情况采用。采取这种战略,可以局部撤退,适度降低经济指标,并进行适当的内部调整或技术改造,保存实力,待机而起;或者当企业在产品销售、质量、成本等方面遇到竟争对手的巨大挑战,很难维持时,可以大规模减产,甚至改变经营领域,退出某些市场。
2、按照企业产品参与市场竟争的幅度可以划分为:
(1)单一产品战略:发展单一产品,努力提高增长速度,增加销售收入,提高市场占有率。
(2)主导产品战略:以某种产品为主导,兼营多种产品。
(3)多种经营战略:企业向市场提供不 同质的多种产品和劳务。
B.企业分战略
企业分战略是在企业总体战略的指导下,对企业的某一方面(按照职能、事业、地区等)的发展及其相应的目标与对策进行谋划,而制订的战略。显然,分战略应该在发展方向、目标水平及主要对策等方面,与总体战略相互协调一致,并保证总体战略的实现。
按照企业职能制订的分战略主要有以下几种:
1、市场战略。它包括两类战略:
(1)市场选择战略:它又包括退出、维持与发展三种战略。
(2)市场发展战略:它又包括市场渗透型,市场开拓型,产品开发型和混合型等四种类型。
2、产品战略。产品战略与市场战略密切相关,每个企业必须依靠价廉物美的产品去持续地占领市场,不断提高市场占有率,从而提高企业经济效益。产品战略包括产品选择战略、产品开发战略等类型。详细论述见本章第三节。
3、技术发展战略。企业要向科技进步要效益,制订正确的技术发展战略。强化技术开发和推广,加速科技成果商品化、产业化进程。坚持自主研究开发和引进国外先进技术相结合,努力解决企业生产发展的重大与关键问题,积极应用高新技术。
4、人才战略。人才是企业最重要的资源,也是决定企业兴衰胜败的重要因素。人才战略包括人才开发、人才培训和人才使用等方面的内容。
5、投资战略。它决定企业资金的合理分配和有效利用,具体规定企业资金投入的方向、方面及其数额。
6、竟争战略。市场竟争,优胜劣汰。企业竟争战略就是在研究市场环境尤其是竟争对手行动的基础上,而制订的企业参与市场竟争的谋划。它直接关系企业的生存和在竟争中的命运。企业竟争战略包括以下几种类型:
(1)低成本战略:努力维持低成本,以廉价商品供应市场,确保市场占有率,取得竟争优势。
(2)产品差异战略:生产出该行业中其它企业所没有的独特产品,形成独家经营的市场。
(3)重点攻关战略:将经营重点集中在市场的某一部分,在那里建立和保持企业产品的竟争优势。
7、企业文化战略。企业文化主要是指企业的指导思想、经营哲学和管理风貌。企业文化战略是为了在企业加强社会主义精神文明建设,培育有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍。创造能够充分调动职工的积极性、创造性的宽松和谐环境,培育职工的主人翁意识,建立共同的价值观,建设企业精神,塑造企业形象,增强企业的凝聚力和长远发展的精神动力。
 
所谓中小企业,它们都只生产或经营一种或少数几种产品,他们的企业规模普遍不大,组织结构相对简单,管理方式较为单一,人员素质相对不高,在激烈的市场竞争中处于劣势。在这种情况下,企业为了忙于生计,而不被残酷的市场所淘汰,只能更多的考虑企业当前所处的位置和现状,忙于追求自己的短期利益,而对于相对较为注重长远利益的企业战略则无暇顾及;另外,由于中小企业的盈利水平和现金流有限,其绝大部分的资金都投向了能够促进短期利益的一系列市场营销和销售活动,根本就没有多余的资金来制定比较耗钱的企业战略。
许多著名企业成长的初期都没有战略的概念。如HP创始之初,两位领导人休伊特和帕卡德并不清楚自己能做些什么,只是觉得“应该能制造出来一些东西”,因此就“把公司先开起来再说”,以至于连公司名称两个字母的先后顺序,都是靠掷硬币方式解决的。同样,微软创立时也没有想到自己会如何伟大地改变世界,而只是买了个别人开发的操作系统,然后卖给IBM,从中渔利。我们当然可以说,许多伟大的企业,成立之初都有着一些非常好的信念。如山姆·沃尔顿在创立沃尔玛和山姆会员店时提出的“天天低价”,强生提出的“关心妇女、儿童的健康”,诺基亚转向通讯业时提出的“科技以人为本”。但这些信念可以成为企业的宗旨,并进而演化成为企业的精神,但它们能称为“战略”吗?
如果从经济学的角度来分析,传统经济学将企业看作是一个黑箱,不研究其内部组织、管理、要素的配置等内容,更谈不上研究企业战略。新古典经济学理论开始剖析企业内部,这可以从企业产生和成长两个角度来讲。从企业产生的角度讲,科斯在《企业的性质》中认为,企业产生是为了克服市场失灵,以内部化代替市场交易。如果该论点是正确的,那么我们是否可以认为:企业的产生不需要战略?从企业成长的角度讲,规模报酬递减原理和边际收益原理决定了企业成长的极限。只要成长能够获得利润,企业就会寻求一切可能途径,如扩大规模、多角化、战略联盟等手段不断扩张。企业是一个以赢利为最主要目的的组织,这也是社会所赋予的神圣职责。假设我们不考虑成长的社会约束,如道德、情感等,那么企业的成长就是一种单个企业自觉而整个社会自发的行为。但在这个过程中,我们也很难说企业需要什么战略,因为战略最重要的是解决企业发展的目标及途径这两大问题。如果存在多个合理目标,则企业自会选择收益/时间最大化的那个;如果存在实现目标的多个途径,则企业自会选择最便捷的途径。如此,战略便成为一种事前价值不大的预测,和事后价值更小的总结。
我们以前所讨论的战略,似乎更多地是针对大企业的,虽然大多数文献并没有提到这一点。但任何企业都是从小公司起步的,如果战略是纵贯全局的经营要素,则它应当涵盖企业的整个生命周期。很少有文献专门论述中小企业的战略,偶尔有之也只是将其和成长联系在一起。如果从成长潜力的角度,战略对中小企业的价值要大于大企业,这是因为中小企业的失败率非常之高。除去不可控的因素,许多中小企业失败的原因可能非常简单,或流动资金一时无法周转,或主导产品在市场上突然受到强力攻击,或起决定作用的领导人突然离去等。这些原因,如果有好的战略指导,我们能否做好预防。
对于中小企业,即使它能够制定战略,这个成本也是非常高的。相对大企业,中小企业面对的竞争更加激烈、严酷。制定一个好的战略需要花费较多的时间、金钱,甚至企业家的精力,而这些对于中小企业都非常宝贵。但或许更重要的是小企业对战略的试错成本极其高昂,一旦失败,则可能万劫不复。由于中小企业的生存压力远远大于大企业,所以对他们来讲,最要紧的是先解决当前的问题。因此,这些当前问题成为企业的战略大事也是可以理解的了。
战略设计,就是先假设一个事情,然后促使其发生。爱德华·德波诺说过,所谓战略,是事后才能合理解释的好运气。也就是说,不管假设的事情对不对,都必须先假定,假定对了,就是所谓洞察力强,促使了事情的发生。假定错了,只要不是错得太离谱的话,就可以寻找应对措施,当然,如果错得太离谱,除了感叹之外,也没有办法。基本上,很多企业战略设计都是一种技巧性很高的豪赌。
巨人公司的失误,首先在于错误地判断竞争环境,在九十年代中期中国经济过热的情况下,盲目乐观,认为房地产有暴利可图。从而不顾自身的核心能力,错误地把企业未来的筹码压在自己一无所长的房地产上。这就是盲目多元化,自损企业价值。而且巨人公司在企业规模急剧膨胀后,没有调整相应的业务流程,仍沿用先前的管理方式,根本无法适应企业发展后接踵而至的管理上的复杂性,整个公司远不在一种正常的受控状态,职能部门和业务部门之间无法整合产生协同效应。当房地产项目导致公司资金短缺时,巨人公司的决策层也仅仅是剜肉补疮,抽调保健品业务的资金来填补房地产的无底洞,而从来没有冷静地评估一下自己到底是否应该涉足其间。结果是非但在房地产上无力回天,保健品业务也从此一蹶不振。如此种种的战略错误缠身,也注定了巨人公司后来的灭顶之灾。
 
1、“缝隙”战略 
中小企业势单力薄,竞争能力弱,难以和大企业进行正面的直接竞争和抗衡,否则无异于“鸡蛋碰石头”。中小企业在势力壮大之前,最好避实就虚,“夹着尾巴做人”。山西的南风集团的奇强洗衣粉定位战略便是首先选择上海奥妙、美国宝洁和英国联合利华等大企业忽视的农村市场,采取“农村包围城市”的战略而发展成全国第一的。
2、“卫星”战略
中小企业要善于借助大企业的优势来发展自己。许多大型企业有着产品品牌优势和市场地位优势,它们是市场上光芒四射的“恒星”。例如,温州虹桥镇的中小企业之所以获得迅速发展是因为它们首先以32家上等级上规模的全国股份制大企业为“龙头”;采取“委托加工、协议加工参股合资”的方法,和大企业建立了稳定的加工配套服务关系,拉动了虹桥镇350家小企联动发展,使虹桥镇成为浙江耀眼的明珠.所以,中小企业为大工业配套发展,既是专业化分工协作的要求,又是提高自己竞争力的现实途径。
3、“寄生”战略
中小企业同样可以进行国际营销,但在构建国际分销渠道上和大型企业不同。大型企业可以自己在国外建立强大的代理商分销网络甚至建立分公司系统,完全能够控制和拥有自己的产品流通渠道。中小企业的产品销售,“借船出海”不失为一个可行的战略。“借船出海”战略之一是“猪驮式”出口,即中小企业通过为大型企业的出口产品生产相关的配套产品方式达到出口的目的。在这里,大型企业是“负重者”,而中小企业是“搭乘者”。对大型企业来讲,出口产品有了中小企业的附加产品,在国际市场上竞争能力更强;对中小企业来讲,在大型出口企业产品出口的同时,自己的产品也随之出口到国外。“借船出海”战略之二是代工生产,即为某些跨国大公司定牌生产,然后,借助跨国大公司的强大销售网络进入国际市场。“借船出海”战略之三是与外商合作,借用外商的资金、技术、渠道和管理。
4、“虚拟”战略
对于中小企业来讲,和大企业不同的是企业资源相对缺乏。所以,中小企业要把有限的资源用在刀刃上。而虚拟经营则是一种克服资源缺乏的劣势的现代营销模式。“虚拟经营”是指企业在组织上突破有形的界限,只保国了其中最关键最核心的功能,比如生产、营销、设计、财务等功能,而努力将其它功能虚拟化,即企业内没有完整执行这些功能的组织,而借助企业外部提供。所以,对于某些已经掌握核心资源或具有核心竞争力的中小企业来讲,采用虚拟经营是一个事半功倍的极佳战略。中小企业可以虚拟人员,借企业外部人力资源,以弥补自己智力资源的不足;也可以虚拟功能,信企业外部力量,来改善劣势的部门;还可以虚拟工厂,企业集中资源,专攻附加值最高的设计和营销,其生产则委托人工成本较低的地区的企业代工生产。美国耐克的发展便是“虚拟营销”成功的典范。耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业,只拥有在全球具有核心竞争力的运动鞋设计部门和营销部门,生产和销售全部虚拟化,通过外部组织来完成。
5、“共生”战略
“一根筷子折就断,十根筷子断就难”。单个中小企业虽有点弱不禁风,但是,一个凝聚力强的中小企业命运共同体是坚不可摧的。共生营销是“以契约为纽带通过两家或更多家相互独立的企业在资源与项目上进行合作。”第一种方式是竞争企业的联合。如温州柳市的323家低压电器公司联合起来,先后在全国320多个大中城市,230个县级行政区设立了进行统一的销售于公司、分公司和门市部,在18个国家、地区开设直销点、销售公司53个,一张庞大而灵敏的营销网络业已形成,既避免自相残杀,又为各企业产品的销售和企业形象的树立提供了保证,以致发展成今天的德力西集团、正泰集团和新华集团等大企业;第二种方式是互补企业之间的联合。如温州市的陶瓷、卫浴、地板、窗帘、灯饰、橱柜、墙纸等行业的十多家知名中小企业走向联合,自发组成一艘统一宣传、优势互补、服务互督的家居装饰“联合舰队”。

第三章一定要定位吗
 
方太厨具:甘当老二
  
  自1996年以来,方太厨具从国内200多家吸油烟机行业最后一名跃至第二名,已经连续在市场上刮起了4股方太旋风,连续4年保持市场增长率第一,经济增长率第一。而方太董事长茅理翔却说:“方太不争第一,甘当老二。”甘当老二,这是一种策略“不争第一,永当老二。”这是方太的口号。有人讥笑说:你当不了第一,故自圆其说,是“懦夫”哲学,或者说没有志气的说法。方太董事长茅理翔的理解却是:“当第一太累了,会成为众矢之的,天天战战兢兢,怕掉下来。事实上,当老二,也不是件简单的事;能永当老二,更是极不容易的。企业是有寿命的,3到5年,10到20年,长寿企业毕竟是少数。但长寿企业均有一个相似之处,即均是强势品牌企业、稳健发展企业。”甘当老二,这其实是一种策略。老大最怕有人超过他,往往最怕老二,因此,也最痛恨老二,会不惜一切手段去打老二、压老二,不叫他上来;老三老四也往往首先把目标对准老二,能把他拉下来,自己去取代他。所以老二的日子是很不好过的。这时,如果你来一个表示,不争第一,甘当老二,并且事实上,不去打击第一,甚至有时还要同情第一、保护第一,会使老大不恨你、不防你,那么它就不打你。这样,老二就可以保存精力,好好练内功。为什么甘当第二?这还与方太的市场定位有关。很简单,方太的市场定位是中高档,从市场占有率来说,中高档是永远当不了第一的,方太可以争第一品牌,但不可以争第一销量。所以,茅理翔说:“我们要老老实实甘当老二,能长久当老二,就是一个成功者、胜利者。即使哪一天,老大下来,你也不要急于去争老大,肯定会有人去争老大,你还是保老二。千万记住,永当老二,才是你的出路。”
  明确战略定位,才能当好老二从1998年开始,方太就坐上了吸油烟机行业的第二把交椅,而且这一坐就是四年,直到今天。这在中国的企业界也是很少见的。这靠的就是方太的法宝——“不做松散的大蛋糕,宁做坚硬的金刚钻”,具体说来,就是方太的三大战略定位:行业定位——专业化,市场定位——中高档,质量定位——出精品。方太的三大定位是赢得市场的三大法宝,是矢志不渝的企业“基本国策”,永远不能丢。这三大战略定位是方太六年高速发展的经验结晶,也是方太未来发展的战略方针。n行业定位——专业化
  为什么选择专业化呢?在国际经济大分工的情况下,一个厂商不能太贪,什么都想生产,生产门类太多了,投资分散了,精力分散了,竞争对手也多了,你会应付不过来,最后什么都做不好,做不精,从而彻底失败。只有专业化,才能集中资源在单一行业做深、做强。
  多元化是“馅饼”,也是“陷阱”。当自己的管理水平还不能输出的时候,千万别搞多元化。巨人集团的失败就是搞多元化失败的一个典型。
  方太按自己的能力、实力选择专业化是明智的。在短短的4年半时间,仅吸油烟机,方太已做到4亿元的销售额,产品已经达到四大系列二十几个型号,方太处处走精益求精之路。他们建立了国内一流的吸油烟机、灶具的测试中心,成立了开发实力较强的技术中心。方太要把厨具做专、做强,使人们购买厨具,首先想到是方太,一提方太就会想到厨具。
  专业化是一种战略,也是一种策略,是市场经济中的强有力的武器之一。
  市场定位——中高档
  为什么选择中高档定位?市场很大,但一个厂家也不能太贪,一定要选择属于自己的目标市场。当今,独家垄断市场的时代已经结束了,方太选择中高档市场作为自己的目标市场,选择中高档客户作为自己的目标客户,使自己的服务方向明确,精力集中,有利于新品开发与市场定位。
  有了明确的客户群,相应地也使消费者了解,要购中高档厨具就选方太。虽然价格偏高一点,人们的心理承受能力也能适应。
  质量定位——出精品
  为什么选择精品定位?现在市场上的产品质量档次也很多,既然方太的用户对象是中高档的,那么方太的产品必须搞成精品,不能搞粗品。用精品厨具,是中高档用户身份的体现。
  很多企业希望自己一夜之间长得很大,恨不得明天就能进入500强。所以,大家电企业全面进军小家电,而小家电企业又纷纷走入大家电。但是,就像自然界有规律一样,搞企业也是有规律的。项目太多,什么都做不精,什么都做不强,暂时看起来很大了,但终有一天会倒下去。
  而方太则坚持“不做松散的大蛋糕,宁做坚硬的金刚钻”。
  老二要联合老大保卫行业才能保卫自身
  方太坚决不参与打价格战。方太要保护市场,保护自己。一个行业的老大和老二不挑起价格战,这个行业的价格就会相对稳定。
  也有人劝方太,赶快迎战,将小厂打垮。但茅理翔说:“不能图一时之快,断百年后路。”作为行业的老大、老二,你能用价格打倒那些小厂吗?不能。小厂不交税,小厂不搞服务,小厂不做广告,小厂不搞营销,光这四种费用,老大、老二算一下,就应该有了答案:拼价格是死路一条、同归于尽,这种低水平的竞争方式,对理性的顾客已不起作用了。
  油烟机的价格一开始就已拉开了距离,把价格和产品分为高、中、低三档,而低档价均出自杂牌军,就地进入市场。低档油烟机市场尽管也会拉去部分顾客,但不会影响中、高档的客户。低档机的厂家无法承担服务,而油烟机的售后服务要比其他家电重要,因而一部分顾客尝到苦果后会回头来购品牌机。由于市场一开始就有自然的产品定位与价格定位,顾客群分解得比较清楚,降低价格就等于降产品的定位,所以,方太不降价。
  作为市场的老二,把持住了自己的三个战略定位,不参与价格战,而是用新品、用服务、用品牌去击败竞争者,并且甘当老二,对老大不威逼、不骚扰、不打击、不落井下石,而是采取同情、保护第一的态度,作为第一,当然乐得与老二并肩而战,共同维护行业的良性发展。
  因此,一个行业的老大和老二不挑起价格战,这个行业的价格就会相对稳定。当前,吸油烟机也已出现了恶性竞争的苗头,各路英雄大打出手,众多好汉齐想参与。某家大厂,带头降价打折;其他品牌,紧紧跟上;也有的以柔克刚,步步为营;几十家杂牌军假冒伪劣、低价倾销;大家电企业积极参加,不留一点空间给其他厂。但方太保持了高度的警觉,如果方太也参与正面打价格战,势必激起老大的强烈反击,两败俱伤,这个市场就会一片混乱。
  茅理翔说:“方太坚决不走这条路,要保护市场,保护自己。我们相信方太的实力,方太不动,市场就不会乱。”
 
 
 
 
 
 
 
 
(一)市场定位的涵义及作用
  目标市场范围确定后,企业就要在目标市场上进行定位了。市场定位是指企业全面地了解、分析竞争者在目标市场上的位置后,确定自己的产品如何接近顾客的营销活动。
  市场定位(Market Positioning)是 70年代由美国学都阿尔.赖斯提出的一个重要营销学概念。所谓市场定位就是企业根据目标市场上同类产品竞争状况,针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度,为本企业产品塑造强有力的、与众不同的鲜明个性,并将其形象生动地传递给顾客,求得顾客认同。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来,使顾客明显感觉和认识到这种差别,从而在顾客心目中占有特殊的位置。
  传统的观念认为,市场定位就是在每一个细分市场上生产不同的产品,实行产品差异化。事实上,市场定位与产品差异化尽管关系密切,但有着本质的区别。市场定位是通过为自己的产品创立鲜明的个性,从而塑造出独特的市场形象来实现的。一项产品是多个因素的综合反映,包括性能、构造、成分、包装、形状、质量等,市场定位就是要强化或放大某些产品因素,从而形成与众不同的独特形象。产品差异化乃是实现市场定位的手段,但并不是市场定位的全部内容。市场定位不仅强调产品差异,而且要通过产品差异建立独特的市场形象,赢得顾客的认同。
  需要指出的是,市场定位中所指的产品差异化与传统的产品差异化概念有本质区别,它不是从生产者角度出发单纯追求产品变异,而是在对市场分析和细分化的基础上,寻求建立某种产品特色,因而它是现代市场营销观念的体现。
  市场定位的概念提出来以后,受到企业界的广泛重视。越来越多的企业运用市场定位,参与竞争、扩大市场。      
  总的看来,市场定位在两个方面为广大商家提供了致胜的法宝:
  首先,市场定位有利于建立企业及产品的市场特色,是参与现代市场竞争的有力武器。在现代社会中,许多市场都存在严重的供大于求的现象,众多生产同类产品的厂家争夺有限的顾客,市场竞争异常激烈。为了使自己生产经营的产品获得稳定销路,防止被共他厂家的产品所替代,企业必须从各方面树立起一定的市场形象,以期在顾客心目中形成一定的偏爱。美国摩托罗拉公司在世界电信设备市场上,成功的塑造了质量领先的形象,从而在激烈的市场竞争中居于领先地位。在十年不到的时间内,由一家小公司上升到世界十大“名牌”公司之一。
  其次,市场定位决策是企业制定市场营销组合策略的基础。企业的市场营销给合要受到企业市场定位的制约,例如,假设某企业决定生产销售优质低价的产品,那么这样的定位就决定了:产品的质量要高;价格要定得低;广告宣传的内容要突出强调企业产品质优价廉的特点,要让目标顾客相信货真价实,低价也能买到好产品;分销储运效率要高,保证低价出售仍能获利。也就是说,企业的市场定位决定了企业必须设计和发展与之相适应的市场营销组合。
(二)市场定位四原则
各个企业经营的产品不同,面对的顾客也不同,所处的竞争环境也不同,因而市场定位所依据的原则也不同。总的来讲,市场定位所依据的原则有以下四点:
  1、根据具体的产品特点定位
构成产品内在特色的许多因素都可以作为市场定位所依据的原则。比如所含成份、材料、质量、价格等。“七喜”汽水的定位是“非可乐”,强调它是不含咖啡因的饮料,与可乐类饮料不同。“泰宁诺”止痛药的定位是“非阿斯匹林的止痛药”,显示药物成分与以往的止痛药有本质的差异。一件仿皮皮衣与一件真正的水貂皮衣的市场定位自然不会一样,同样,不锈钢餐具若与纯银餐具定位相同,也是难以令人置信的。
2、根据特定的使用场合及用途定位
为老产品找到一种新用途,是为该产品创造新的市场定位的好方法。小苏打曾一度被广泛的用作家庭的刷牙剂、除臭剂和烘焙配料,现在已有不少的新产品代替了小苏打的上述一些功能。我们曾经介绍了小苏打可以定位为冰箱除臭剂,另外还有家公司把它当做了调味汁和肉卤的配料,更有一家公司发现它可以作为冬季流行性感冒患者的饮料。我国曾有一家生产“曲奇饼干”的厂家最初将其产品定位为家庭休闲食品,后来又发现不少顾客购买是为了馈赠,又将之定位为礼品。
  3、根据顾客得到的利益定位
产品提供给顾客的利益是顾客最能切实体验到的,也可以用作定位的依据。
1975年,美国米勒(Miller)。推出了一种低热量的“Lite”牌啤酒,将其定位为喝了不会发胖的啤酒,迎合了那些经常饮用啤酒而又担心发胖的人的需要。
世界上各大汽车巨头的定位也各有特色,劳斯莱斯车豪华气派、丰田车物美价廉、沃尔沃则结实耐用。
 4、根据使用者类型定位
企业常常试图将其产品指向某一类特定的使用者,以便根据这些顾客的看法塑造恰当的形象。美国米勒啤酒公司曾将其原来唯一的品牌“高生”啤酒定位于“啤酒中的香摈”,吸引了许多不常饮用啤酒的高收人妇女。后来发现,占30%的狂饮者大约消费了啤酒销量的80%,于是,该公司在广告中展示石油工人钻井成功后狂欢的镜头,还有年轻人在沙滩上冲刺后开怀畅饮的镜头,塑造了一个“精力弃沛的形象”。在广告中提出“有空就喝米勒”,从而成功占领啤酒狂饮者市场达10年之久。
事实上,许多企业进行市场定位的依据的原则往往不止一个,而是多个原则同时使用。因为要体现企业及其产品的形象,市场定位必须是多维度的、多侧面的。
 
对于企业来讲,有明确的定位将可以使企业有更明晰的发展目标并有利于企业选择适合企业自身的发展方向。
首先明白我是谁,我想干什么?我能干什么?我的可以利用的资源是什么?我最大的优点是什么?我致命的弱点是什么?我还要具备什么条件?我应当制定怎样的计划来改变弱点?我要到哪去?
    这是定位的第一步,也是一些很简单的问题,但它却是关乎企业发展的根本问题。因为只有真正地搞清楚了这些问题,我们才可以在为自己定位时,多一些理性的准备,少一些感性的冲动。
    试想:市场上流行的东西很多,消费者喜欢和渴望的东西也很多,能挣钱的项目和产品很多,而自己的竞争对手更多……面对形形色色的赚钱方法和机会诱惑,企业一旦失去自己的坐标,就难免因为把握不住自己,而最终导致失败!
比如饮料,市场上衍生出的种类有解渴的、醒酒的、降火的、开胃的、营养的、保健的;洗发水则有干性的、中性的、油性的、去头屑的、柔顺的、营养的。定位针对每一行业市场细分再细分,使的原本杂乱无章的市场变的井然有序,它让产品找到自己的位置,消费者找到自己的需求,也给处于激烈竞争的企业找到了一条通向成功的轨道。
但是,如果一个企业过于坚守定位是否就一定能够成功呢?
按一般的观点,认为产品质量越高越好,所以质量定位直高,其实这观点并不一定正确。质高的产品并不一定在市场上受欢迎。为质高则价高。有许多消费者,他们希望购买质稍次,但价格便宜的产品。日本电器质量高,但许多国人还是买中国电器,虽然国产电器质量低于日本电器,可它便宜。台湾某制伞公司把自己的产品定位于质量优良,在进军美国市场时,却备受冷落。他们认为美国是一个有钱社会,一定是因为自己的伞太低档,于是下大力气,提高自己产品的质量层次,但结果是在美国市场仍不受欢迎。台湾制伞业大惑不解。难道企业坚守自己定位有错吗?这时,有位营销专家建议应该把质量定位在最低层次上,成为一次性产品,肯定能打开市场。制伞厂老板如法炮制,果然一举奏效。现在,台湾低档伞在美国占据了主导地位。
在上述案例中,制伞公司及时调整了自身定位,从而获得了成功。
首先,企业应该根据市场反映来检视自身定位是否准确;
其次,市场随时在变化,企业应该及时调整企业定位。
所以说中小企业对自身定位要准,而且不一定非要坚守定位。不坚守自身定位的企业也能获得成功。
通过调整自身定位获得成功的企业很多,其中以万宝路最为知名。
万宝路刚进入市场时,是以女性作为目标消费者的,它的口味也是特意为女性消费者而设计:淡而柔和。为此它推出的广告口号是:像五月的天气一样温和。从产品的包装设计到广告宣传,万宝路都致力于明确的目标消费群——女性烟民。然而,尽管当时美国吸烟人数年年都在上升,万宝路香烟的销路始终平平。40年代初,莫里斯公司被迫停止生产万宝路香烟。后来,广告大师李奥贝纳为其做广告策划时,作出一个重大决定,万宝路的命运也由此发生了转折。李奥贝纳决定沿用万宝路品牌名对其进行重新定位。他将万宝路重新定位为男子汉香烟,并将它与最具男子汉气概的西部牛仔形象联系起来,吸引所有喜爱、欣赏和追求这种气概的消费者。通过这一重新定位,万宝路树立了自由、野性与冒险的形象,在众多的香烟品牌中脱颖而出。从80年代中期到现在,万宝路香烟一直居世界各品牌香烟销量首位,成为全球香烟市场的领导品牌。
国外有很多的精品冰淇淋,这几年纷纷进入中国,但是由于这些品牌的精品冰淇淋价格昂贵,难以吸引更多的中国消费者,因此很多的品牌在中国没有很好的发展起来。“和路雪”则不然。“和路雪”刚进入国内时也是定位于高端产品,然而惨淡的销售量却使企业陷入困境。在坚持了最初的一段时间之后,“和路雪”终于改变了自己的定位,把自己的定位调整为中档精品冰淇淋。现在,“和路雪”在国内市场上占据着相当的份额,知名度和销售额都排在行业前列。可以说,“和路雪”通过调整自身定位获得了新生。
上海文学社的《萌芽》杂志创办于1956年,是创刊历史悠久,影响面较广,深受目标读者喜爱的刊物。长期以来,在读者心目中,它是培养青年作家摇篮,而它的读者群亦集中于业余文学爱好者。由于文学之风盛行,很多年轻人都怀有成为作家的梦想。直到80年代中后期,萌芽仍拥有广泛读者群及一大批忠实的青年读者。90年代以来,随着商品经济大潮的兴起,一心想走文学之路的年轻人少了。他们的眼光更多投向商业领域。订杂志的人数急剧减少。《萌芽》杂志开始走下坡路,经济上难以支掌。出路何在?《萌芽》的办法是根据市场的变化,重新定位。 1996年1月,《萌芽》杂志改版,重新定位为迎合青年心理的大众读物,广告口号从“培养青年作家的摇蓝”转变为“面向广大青年,反映青年最关心的问题”,目标读者为大、中学生。改版后,杂志销量上升50%,不少年轻人来电询问、购买该杂志。同时,新的定位还为它赢得新的机会。1996年8月,其主办单位由上海市作家协会变为由新民晚报与上海作家协会联合主办,获得更强的经济后盾和支持。
 
市场经济飞速发展的今天,各种产品之间的竞争日趋激烈,要想让自己的产品在竞争浪潮中有一席之地,甚至长期立于不败之地,就需要对企业的产品、品牌甚至企业自身不断的重新定位,用以满足广大消费者的需要,用以打破竞争劣势局面,从而获得新的活力和增长。
重新定位需要承担很大的风险,企业在作出重新定位决策时,一定要慎重。一般而言,重新定位要经过以下步骤:
步骤1:重新认识市场,明确企业的优势
企业必须仔细分析原有定位需要改变的原因,从市场状况、竞争对手、消费者行为及企业本身四方面着手,重新考察分析市场环境,看哪些因素发生了变化,发生了什么变化。根据这些变化,重新评价企业在市场中的地位,看与竞争对手比,企业有何明显的被消费者认同和重视的优势。
步骤2:选择最具竞争优势的定位
根据新的市场形势,绘制定位图。在定位图上,企业可供选择的定位往往不止一个,这就需要企业根据竞争对手情况、消费者偏好和自身优势进行筛选。新的定位要使企业解决原有定位下面临的问题,获得良好的收益,同时新的定位要便于传播,容易获得消费者认同并且与企业一贯形象相符;新的定位还要有利于企业长期发展,而不只是考虑到短期利益。
步骤3:传播、巩固新的定位
最后,也是很关键的一步,企业要将新的定位信息传达绘消费者,并不断强化,使它深入人心,最终完全取代原有定位。这就要求企业将市场营销活动与产品的定位相配合,以广告和促销为主要手段,通过广告将信息广为传播,通过促销让消费者在接触产品的过程中不断强化这一定位。
重新定位的效果不是立竿见影的。因为原有定位形成的印象不能立即消除,新的定位占据消费者心智也需要一个传播过程,因而企业要耐心等待,同时要注意来自市场的变化和反应。根据这些反馈信息,及时调整企业的市场营销活动以及广告与促销策略。
 
 
案例 喜美三门车
本田的喜美(CIVIC)三门车,是喜美的第三代车型。这种车的设计突破传统,有类似跑车的性能,它获得过“通产大臣奖”(日本优良设计首奖)以及最具国际权威的意大利 Torino—Piemonte汽车设计奖等多项奖励,在日本深受欢迎。
1986年,喜美三门车在台湾市场推出。经过初步市场调查和对定位图的分析,广告代理英泰公司将产品定位为“满足潜意识的自我,是浪漫前卫的新个人主义实现”。诉求对象为25—35岁,个人年收入在30万元台币以上的单身或年轻夫妇。
为达到这一定位,广告创意强调人性化的“心理诉求”,电视广告拍得“前卫”、“浪漫”。广告具有很好的效果,其媒体接触率、品牌认知度都很高。1986年9月20日,喜美三门车以“跑车”形象上市,市场反应强烈。9.20—9.30十天内卖了140辆。10月份卖出313辆。然而到了11月,销售迅速滑坡,降至132辆,以后一直呈下降趋势。与此形成对照的是,台湾市场上4门车的销量却在上升。1986年12月,英泰公司针对广告效果良好而消费者购买却在下降这一现象进行深入调查,发现喜美的广告效果虽然好,达到很高的知名度,但消费者并不认同它的跑车定位。不购买的原因是“进出后座不方便”以及“车身小,较不适合全家人使用”,因而转向购买四门车。
调查结果使广告公司认识到原有的定位不当,必须重新进行定位,经过概念测试,“喜美二门车是孩子最安全的乘坐空间”这一概念得到最广泛认同,根据产品在消费者心目中的位置,公司将产品重新定位为家庭用车,目标消费者扩大为有13岁以下儿童的家庭。广告从原来的“前卫”、“浪漫”、“个性化”的诉求改变为“安全性”诉求,重点改变消费者对三门车后座的看法,将原来的缺点(后座没有门)变成优点(保证孩子安全)。
广告抓住三点诉求:
( l)注意儿童乘车的安全问题。
(2)喜美三门车是安全性高的车。
(3)给孩子一个安全的乘坐空间。
重新定位取得良好效果,扭转了销售滑坡局面,使销量不断上升。1991年,其月销售超过千辆。在这一实例中,其它要素都没改变,唯一改变的是产品定位,新的定位使产品重新获得生命力。
第四章一定要竞争吗
扬州石化不争资源争效益
 
"不与大厂比规模,要与大厂比特色;不与大厂争资源,要与大厂争效益"。江苏扬州石化厂积极走调整产业结构之路,开发市场走俏的特色产品,从而寻找到生路。今年头8个月,该厂实现销售收入4.17亿元,利税达4453万元,成为扬州市第4大纳税企业。
前几年,由于受种种因素的影响,该厂曾一度亏损达2000多万元。面对巨大压力,他们不怨天尤人,而是积极调整产业结构,为生存和发展奋力拼搏。今年生产一起步,他们面对变幻莫测的社会油品市场,牢牢把住"有市场才有发展"的原则,提出:"不与大厂比规模,要与大厂比特色;不与大厂争资源,要与大厂争效益"的口号,制定出"油头领航,化工、化纤两翼齐飞"的产业框架。
做"特"产业。目前,特种化纤产品在国内外市场走俏,也是该厂重点发展的新产业。他们投资2000多万元,引进德国纽马格公司生产设备,建成了国内单线生产能力最大的特种化纤生产线。投产一年多来,他们研制开发出超短纤维、拒水纤维等多种新产品,赢得了客户。该厂特种化纤产品不仅被包括恒安集团等国内40家企业广泛使用,还得到了台湾康那香、英国BBA、丹麦维讯等国际著名公司的认可,逐步占领了国内高档纤维产品市场,出口销售也不断扩大。头8个月特种纤维的销售量达4000吨,其中出口销售136吨。
做"大"产业。目前,国内聚丙烯产品市场需求呈不断扩大之势,尤其是具有特殊用途的聚丙烯产品基本依赖进口。该厂去年聚丙烯产品的销售收入达到5302万元,创出良好经济效益。今年,该厂更是抓住难得的市场机遇,将5年前投产的聚丙烯装置进行技改,扩大生产能力,将气分年加工量由6万吨提高到15万吨,聚丙烯生产能力为1.5万吨。由于早走一步,市场抓得准,上述产品一进入市场便供不应求,取得良好经济效益。头8个月销售聚丙烯6000多吨。
做"精"产业。"944"光稳定剂是一种塑料添加剂,有着良好的市场前景,目前,国内市场需求全部依靠进口。于是,该厂将开发"944"精细化工产品作为又一突破口。他们与有关科研院所合作进行"944"光稳定剂的中试放大攻关,经过艰苦试验,该稳定剂的A、B、C三种产品均获成功,目前,正在进行技术、工艺的完善,销售工作也已启动。今年,该厂"944"光稳定剂的生产销售目标是150吨,力争实现效益化运行。
经过不懈努力,扬州石化厂产业结构调整已初见成效。目前,该厂产品已由3个系列5个品种发展到6个系列18个品种,形成了原油-液化气-丙烯-聚丙烯-丙纶复合纤维的生产链,非油产品的销售收入占到总销售收入的44%。
他们在产业结构调整的同时,眼睛向内狠抓管理。过去,由于管理不严,他们在原油运输过程中损失达12%以上。今年生产一起步,他们便对运油车实行吨油考核,同时也加强了原油在储运过程中的装、运一条龙管理,收到良好效果。使原油损失率降到0.8%。仅此一项就减少原油损失2000多吨,增收超过百万元。今年以来,该厂在原油加工量超出去年同期的基础上,水电费用却下降了15%,减少成本费用数百万元。
 
 
 
竞争战略是在市场上、企业与竞争对于竞争的基本方针,它的目标是使企业的经营活动能在所有竞争对手中技高一筹,使企业在与竞争对手的竞争中占据有利的位置。竞争战略是企业环境管理最基础性的东西,从小零售店国外大公司合作的出发点是,“发展是硬道理”,在发展过程中再寻机会。你现在不和人家在一个层次上,你怎么和人家拼实力。最近,我们和微软“维纳斯计划”的合作,又引起了一些人的不满,甚至上升到了卖国贼的概念。实际小我们国家的政策就是“引狼入室”,剩下的事由企业来做,就是要“与狼共舞”。反思一下,如果比尔·盖茨不来干这件事,你自己能不能干起来。你的硬件离不开英特尔,软件离不开微软,所以还不具备和他抗衡的实力,何况全世界行业内都被他控制垄断,我们所能做的就是在全作过程中,使自己强身健体,具备更大的竞争力,最终目的是在这个行业中占有一席之地。
反过来说,如果改革开放初期,我们不花那么多钱引进这些技术,我们能有和国外抗衡的局面吗?
科技投入优先一确保技术创新的资金需求
海尔在资金的使用上,确保科技投入优先的原则,即确保集团每年的科技投入所占的比例将逐年增长;资金使完全到位。同时对集团内的关键技术、共性技术采取集中投入、加大投入的原则。1997年海尔集团科技投入4.32亿元,占集团当年销售收入的4%左右。1998年集团科技投入7.38亿元,占当年销售收入的.6%。但是同目前国际大公司相比还不够,如西门子占到10%,预计2003年,海尔的科技投入将占到6%,到2006年,海尔将把这一投入提高到8%,确保海尔技术创新工作的资金需求。
……
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(一)什么是创新
创新,也叫创造。创造是个体根据一定目的和任务,运用一切已知的条件,产生出新颖、有价值的成果(精神的、社会的、物质的)的认知和行为活动。
按照管理大师熊彼特的理论,创新是生产要素的重新组合,包括5个方面内容:(1)引进一种新产品(2)采用新的生产方式,(3)开辟新的市场(4)开辟和利用新的原材料,(5)采用新的组织形式。
其实,还应包括观念和思维的创新。这是最重要的。中央党校有位教授在总结深圳特区之所以能取得今天的成绩首先归功于制度的创新。如果没有特区拓荒者的观念创新,就不可能有制度的创新,更谈不上深圳的惊人成就。
(二)创新的特点
创新的最主要特点是新颖性和具有价值。
1、新颖性。新颖性包括三个层次:(1)世界新颖性或绝对新颖性(2)局部新颖性(3)主观新颖性,即只是对创造者个人来说是前所未有的。
2、具有价值。这个特点与新颖性密切相关,世界新颖性的价值层次最高,局部新颖性次之,主观新颖性更次之。
大卫.史密斯发明了"邮包炸弹"梅利莎病毒,到案发时已使100万台电脑瘫痪,造成8000万美元的经济损失。
这不是创造价值,而是价值大破坏。
(三)创新的分类
提起创新,人们往往联想到技术创新和产品创新。其实创新的种类远不止这些。创新主要有七种:(1)思维创新,(2)产品(服务)创新,(3)技术创新,(4)组织与制度创新,(5)管理创新,(6)营销创新,(7)文化创新。下面逐一介绍。
1、思维创新
这是一切创新的前提。任何人都不要封闭自己的思维。西方有人召开头脑风暴会,就某一问题提出解决办法(注意),定的目标是1小时内想出100个。原来以为至多能想出50个,结果却是103个。
若思维成定势,就会严重阻碍创新。有些政府部门或国营企业提出,不换脑筋就换人。就是这个道理。有的公司不断招募新的人才,重要原因之一就是期望其带来新观念、新思维,不断创新。国外近年来还出现了"思维空间站",其目的就是进行思维创新训练。97年麦肯锡帮助平安进行改革时震动很大。当时遇到的困难主要是思维方面的。下面的案例对我们颇有启发。
谁接董事长的班?
董事长年事已高,想找人接班,可又拿不定是让位给大儿子还是二儿子。
董事长突然有了主意,他告诉两个儿子:前边有两匹马,黑的是大儿子的,白的是二儿子的,谁的马最后到达终点,就由谁来接班。大儿子听后在考虑如何比慢,而二儿子却飞身跨上黑马,迅速赶往终点。结果是二儿子最终接了班。
2、产品(服务)创新
对于工业企业来说,是产品创新。对于金融服务而言,主要服务创新。手机在短短的几年时间已从模拟机→数字机→可视数字机→可以上网的手机。手机的更新演变生动地告诉我们产品的创新是多么迅速而高级。英国70年代首创传统型分红保单。平安保险在大陆率先推出"世纪理财投资连结产品"(unit-link)。现在平安正在着手筹建call center,这在大陆也是创新。麦考密克(Cyrus McCormick)的收割机和Intel的微处理器是创新的典范。
3、技术创新
就一个企业而言,技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术,还可以是创新地应用合法取得的他方开发的新技术或已进入公有领域的技术创造市场优势。人们把军事上核技术转移到核电站建造上;平安保险总精算师Stephen Meldrum制定的标准被采纳为英国行业标准等等皆是创新,举不胜举。不过,我们在此很想介绍一下世界最大零售企业沃尔玛(Wal-mart )的技术创新。沃尔玛1985年启用Hughes Network Systems 六频道人造卫星。老板Sam Walton通过录像带可以同时对所有员工讲话作培训,每一家分店都与阿肯色Bentonville总部相连,分店的温度、销售业绩、顾客的停留时间、购买行为模式等信息统统汇集到总部。沃尔玛还是世界上第一家试用条形码即通用产品码(UPC)技术的折扣零售商。1980年试用,结果收银员效率提高50%,故所有Wal-mart分店改用条形码系统。
4、组织与制度创新
组织变革和创新的理论基础是系统理论、情景理论和行为理论。系统理论--组织是一个开放、有机和动态的系统,由三个子系统组成,即技术系统、管理和行政系统、文化系统。其特点是相互联系,一处改变,其他会跟着改变。典型的组织变革和创新是通过员工态度、价值观和信息交流,使他们认识和实现组织的变革与创新。情景理论--在企业中没有一个一成不变、普遍适用的最好管理理论和方法。行为理论--企业中人的行为是组织与个人相互作用的结果。通过企业的组织变革和创新,改变人的行为风格、价值观念、熟练程度,同时能改变管理人员的认识方式。
组织与制度创新主要有三种:
1、以组织结构为重点的变革和创新,如重新划分或合并部门,流程改造,改变岗位及岗位职责。调整管理幅度。
2.以人为重点的变革和创新,即改变员工的观念和态度,知识的变革、态度的变革、个人行为乃至整个群体行为的变革。GE总裁韦尔奇执政后采取一系列措施来改革GE这部老机器。有一个部门主管工作很得力,所在部门连续几年盈利,但韦尔奇认为可以干的更好。这位主管不理解,韦尔奇建议其休假一个月:放下一切,等你再回来时,变得就像刚接下这个职位,而不是已经做了4年。休假之后,这位主管果然调整了心态,象换了个人似的。
3.以任务和技术为重点,任务重新组合分配,更新设备、技术创新,达到组织创新的目的。
5、管理创新
前面提到,世上没有一个一成不变、最好的管理理论和方法。环境情境作为自变量,管理作为因变量。Intel总裁葛洛夫(Andrew Grove )的管理创新:(1)产出导向管理--产出不限于工程师和工厂工人,也适用于行政人员及管理人员;(2)在Intel,工作人员不只对上司负责,也对同事负责:打破障碍,培养主管与员工的亲密关系。有人把管理创新划入组织与制度创新之中。
6、营销创新
营销创新是指营销策略、渠道、方法、广告促销策划等方面的创新。马总的报告《平安新价值管理文化--以价值最大化为导向完善平安企业文化》中提到的彼得·沃首创保险电话直销。上海寿险提出"营销文化"的概念。重庆产、寿、证联袂进行交叉销售,并创办客户学校,为客户和准客户提供综合服务。通过文化促销,重庆产险获承保一家美资电厂。Avon的直销和Amway的传销皆是营销创新。
7、文化创新
文化创新是指企业文化的创新。以价值最大化为导向的平安新价值管理文化就是创新。平安厦门分公司(寿险)传经送宝,帮助厦门地税部门创建税务文化。
8、什么是创新管理
创新管理是什么?创新管理有三种互有联系的不同含义:1、管理的创新,2、对创新活动的管理,3、创新型管理。创新型管理不同于守旧型管理。它把创新体现在管理过程中,而且要求整个组织和成员是创新型的。
当今的趋势是由单项创新到综合创新(全方位创新),个人创新转向群体创新。
通过海尔的案例我们看到,海尔通过不断创新,获得了巨大的成功。但是,我们也应该看到,海尔的创新是建立在海尔巨大的人力资源和资金支持之上的。“1997年海尔集团科技投入4.32亿元,占集团当年销售收入的4%左右。1998年集团科技投入7.38亿元,占当年销售收入的.6%。但是同目前国际大公司相比还不够,如西门子占到10%,预计2003年,海尔的科技投入将占到6%,到2006年,海尔将把这一投入提高到8%,确保海尔技术创新工作的资金需求。”试想,如果中小企业也这样的花费巨额资金来创新,现实吗?
国内某大企业的一句名言是“创新就是生活”,对于这样有实力,有相当的品牌知名度的企业来说,这确实是一句符合企业实际的理念。但对于中小企业,“创新可能就是自杀”。这相当于某个富人在说:我视金钱如粪土。倘若一个穷人听了之后真觉得金钱如粪土,从此厌恶金钱,那他离饿死就真的不远了。而现在,就有很多这样的“穷人”,也难怪,连谎话说了一千遍都成为了“真理”,更何况许多本身就是所谓真理的“真理”呢?
市场经济发展初期造就了大量的诱惑与一夜暴富的神话,留给很多人“金钱如山,机会如云”的幻想,再加上一些自己躺在床上永远都不会跌倒,却孜孜不倦指挥着别人该如何行走的所谓“学家”们如:“中小企业要人无我有、要走别人没有走过的路才会有出路、要善于发现市场空档出奇制胜”的“教导”。这些一看就是真理的美丽谎言多频率地见诸报端,让陷于困顿的中小企业深信不疑,在发现了某个市场空白后血脉贲张:啊呀!别人没做过,机会来了。专家论证:成成成!已内定结果的可行性报告厚厚一摞:此项目属高新技术产品,目前市场上还没有人做,市场前景广阔。企业仿佛看到了一条金光大道,大道的尽头是金光闪闪的金山。行,时间就是金钱,起程吧!结果往往是刚在金光大道走了几步就掉进了美丽的陷阱。
曾几何时,安徽万燕是世界上第一个发明VCD的企业,按照“人无我有”的理论,是一个绝对值得投入的环境机会,后来市场发展之火爆也证明了这个环境机会的正确性,但环境机会不一定就是企业机会,雾中的如云美女让人眼红,但你追得了吗?VCD这样的环境机会是安徽万燕的企业机会吗?安徽万燕在投入大量的费用与精力做足市场启蒙教育工作,让消费者知道了什么是VCD,VCD与录相带相比有哪些好处,花大力气将VCD这颗果树培植成熟,等到采摘果实时却精疲力竭,失去了后劲。因为在培植果树时只有投入,几乎没有回报,抽尽了企业的资金,使万燕成了“出师未捷身先死”的开拓者,被以逸待劳的后来者们一拥而上,直接摘取了胜利果实。
中小企业与大型企业有着不同的企业内部环境,面对市场营销环境不断变化所产生的环境机会,一定要能与企业内部环境相结合,准确判断出现的环境机会是否能成为企业机会。可口可乐、雀巢咖啡可以在中国市场上先做启蒙教育,将止咳药水似的可口可乐和苦苦的咖啡培育成多数人爱喝的饮料,紧咬牙关几年不赚钱,做成第一品牌,但这几年不赚钱你亏得起吗?即使亏得起,你是一个有着丰富的市场营销运作经验的战略型企业吗?能否通过有力的品牌运作,将自己付出劳动的这颗果树培植得高不可攀,竞争者无法忘其顶背呢?如果不能,那您就先别急,耐心地研究一下什么样的环境机会才是企业机会,再“下手”不迟。
中小企业在创新时应先考虑下面几个问题:
一、此机会所涉及的行业是否有多个实力雄厚、占绝对优势的行业霸主存在?如果有,它们为什么不涉及?
一个猎物被扑下了,狮子还没有吃,狐狸如果想吃就得考虑考虑:狮子为什么不吃,是肚子不饿、不合胃口、猎物太小不屑一吃,还是这个猎物有毒根本就不能吃?如果是狮子嫌猎物太小不屑一吃,才可以上去饱食一顿,否则,后果只能是被毒死或反被狮子吃掉。新疆一个生产葡萄酒的企业深知自己的实力远远不能与张裕、王朝、长城等行业巨头相抗衡,但他们通过市场调查发现,高价位的红酒这几个行业巨头都没有涉及,心中一阵窃喜,这不是人无我有的突破点吗?在一阵紧锣密鼓的筹备后,重点推出了高价位的红酒,但进入市场后周转很快就不灵,企业陷入困境。原来此价位的红酒完全是洋酒的天下,虽然这些洋酒在国内没有什么知名度,但洋酒比国酒好的观念根深蒂固,高品位、高价位的红酒完全是洋酒的天下,连国产红酒的行业巨头们都不敢贸然介入,而这家企业却认为这是一个企业机会,一头就闯了进去,吃下了狮子都不敢吃的有毒猎物。
二、审视这个环境机会启蒙教育的周期,是否有消费者很容易接受和立竿见影的利益点,且需求较迫切。
同样是一个环境机会,是否能为消费者带来立竿见影的利益点至关重要,这种利益点直接决定了市场启蒙教育周期的长短与投入启蒙教育资金的大小,中小企业耗不起这种长线作战。前文所讲的万燕VCD就是一个长线作战,启蒙教育周期长,投入启蒙教育费用巨大的一个例子,消费者无法立竿见影地看到利益点,且用不用暂时都无所谓,则观望时间长。这样的环境机会不适合于中小企业。一旦涉及,往往容易陷入泥潭不可自拔。中小企业适合捕捉利益点明显,消费者很容易就认可的环境机会,以达到迅速切入、迅速成长、拉开差距的良性循环的效果。上海一家企业由于看准了消费者冬天穿厚衣服感觉臃肿,不潇洒,市场上超簿保暖服饰很少且保暖性能差这一环境机会,推出了超簿型保暖系列服饰,由于利益点明显,消费者接受快,迅速打开了市场,短短几年就做到几个亿的销售,待其它企业甚至一些行业巨头纷纷跟进开拓这一市场时,这家企业保暖服饰的市场地位已牢牢确立,成为行业领导者,无论从资金、品牌、网络等等都具备了很大的竞争优势。
三、审视企业的内部营销环境是否与环境机会相适应。
企业营销组织架构、销售队伍素质、市场营销观念、资金实力、融资能力等,是否满足这个环境机会所需要的观念投入、人力投入、管理投入、资金投入。摸一摸自己的口袋、照一照镜子,看看自己是否有综合实力追求机会这个美女,即使追到手后能否顺利的消受,不至于追是追上了,但到后来竞争激烈,痛苦万分,搞得最终人财两空。当年传说中的牛郎如果不是神仙老牛的事先提醒和河边的准确判断,恐怕他就不是作为千古情圣流芳百世,而是成为偷看仙女洗澡的千古流氓而遗臭万年了。并且以牛郎这样的“企业”,最后也没能消受得了七仙女这样的“市场机会”,还是以悲剧告终。
市场营销环境是一个动态的环境,企业本身、供应商、消费者、营销中介、竞争者、公众與论、宏观环境每天都在激烈地碰撞,不断地产生机会、产生威胁。特别是在强者愈强、弱者愈弱两极分化趋势越来越明显的今天,中小企业在捕捉环境机会时要有很清晰的研究与判断,下决心前先冷静冷静再冷静,环境机会每天都在产生,不要过于担心什么时间就是金钱、机会稍纵即逝,毕竟,对于中小企业而言,活下去,才是首要的。
企业创新的内涵很丰富,企业创新包含了多方面的创新。如果中小企业能够策略性的选择一些低成本的创新方式,那么对于中小企业来说还是可行的。
创新,并不像某些人想的多么神圣,多么高不可攀,在很多时候并不一定要有先进的技术、高深的理论,广大普通消费者根本不明白这是怎么一回事,他们真正感兴趣的,是这个产品和其他类似或相近的产品比较,有什么吸引他或让他心动的地方,值得他(她)花钱购买,说到底,就是比较优势。从这一点上分析来看,企业创新包括的内涵和外延很广泛,如产品的名称、功能、概念、包装、广告、定位、价格,在产品销售过程中的每一个细节和环节,营销模式、企业经营管理等;凡是以前所没有或没有涉及到的,而你把它提出来,并加以实施,就是一种创新;甚至某一种方法或技巧,已经有之,但是一直不曾发挥作用或发挥作用不大,而你巧妙的运用,使之发挥出前所未有的作用和功效,也是一种创新。总之,只要是能够建立产品的比较优势,从而促进销售的,都是创新。
例如:
1、名字创新
产品的名称创新,就是要把自己的产品和同类相比,取个更好听的或更便于传播名字。
产品名字的重要性,越来越被世人所重视,在竞争中会使你处在更加有利的位置。过去的众所周知的娃哈哈和乐百氏,以及背背佳与英姿带等,产品命名都很有个性,非常便于传播和记忆。
2、功能创新
产品的功能创新,包含两个方面,一个方面是在原有的基础上,略加改进,另一个方面是改变诉求的侧重点,造成人为的差异。前者而言,各行各业都很普遍,就如,背背佳在英姿带的基础上添加几块并不起什么作用的磁石,不仅躲过专利保护的制约,还有效的树立了比英姿带更好的一种更新换代产品的形象。减肥茶、减肥食品、减肥保健品,更新换代很快,其实只是略微改动。其他行业如VCD发展成SVCD,能发短信息的掌上电脑,还有各种功能层出不穷的手机、电视、电脑等。产品不变,功能的广告诉求侧重点在变,也即新瓶装老酒,换汤不换药。
3、包装创新
人靠衣装马靠鞍,在当今产品过剩的注意力经济时代,产品的包装,在很大程度上影响甚至决定一个产品的价位和档次,决定产品受消费者欢迎程度如何。
产品的包装创新,是指在包装设计的基本元素上,如颜色、材料、规格大小等方面,做到与众——主要的竞争对手不同,引人注目。最简单就如:对手若是小包装,我就来大一点的包装,哪怕是内部有同样数量的产品,反之我则来小包装;对方是红色,我就来亮绿色或者深蓝色;对方包装盒是竖着的,我来横着的;对方是普通纸盒,我来压膜纸盒或亚光纸盒或皱纹纸盒或铁盒或塑料盒……
4、定位创新
现实中,越来越多的厂家或企业,尤其是规模偏中小型的,越来越多的利用定位创新,建立局部竞争优势,与强大的竞争对手周旋,谋求一隅,积蓄力量,伺机待发。定位创新,其实就是很多中小为了避开自身的缺陷,人为的通过各种策略或手段,为自己塑造一个全新的形象。
另外还有广告创新、市场创新、营销模式创新等思路。

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