方太厨具：甘当老二
自1996年以来，方太厨具从国内200多家吸油烟机行业最后一名跃至第二名，已经连续在市场上刮起了4股方太旋风，连续4年保持市场增长率第一，经济增长率第一。而方太董事长茅理翔却说：“方太不争第一，甘当老二。”甘当老二，这是一种策略“不争第一，永当老二。”这是方太的口号。有人讥笑说：你当不了第一，故自圆其说，是“懦夫”哲学，或者说没有志气的说法。方太董事长茅理翔的理解却是：“当第一太累了，会成为众矢之的，天天战战兢兢，怕掉下来。事实上，当老二，也不是件简单的事；能永当老二，更是极不容易的。企业是有寿命的，3到5年，10到20年，长寿企业毕竟是少数。但长寿企业均有一个相似之处，即均是强势品牌企业、稳健发展企业。”甘当老二，这其实是一种策略。老大最怕有人超过他，往往最怕老二，因此，也最痛恨老二，会不惜一切手段去打老二、压老二，不叫他上来；老三老四也往往首先把目标对准老二，能把他拉下来，自己去取代他。所以老二的日子是很不好过的。这时，如果你来一个表示，不争第一，甘当老二，并且事实上，不去打击第一，甚至有时还要同情第一、保护第一，会使老大不恨你、不防你，那么它就不打你。这样，老二就可以保存精力，好好练内功。为什么甘当第二？这还与方太的市场定位有关。很简单，方太的市场定位是中高档，从市场占有率来说，中高档是永远当不了第一的，方太可以争************，但不可以争第一销量。所以，茅理翔说：“我们要老老实实甘当老二，能长久当老二，就是一个成功者、胜利者。即使哪一天，老大下来，你也不要急于去争老大，肯定会有人去争老大，你还是保老二。千万记住，永当老二，才是你的出路。”
明确战略定位，才能当好老二从1998年开始，方太就坐上了吸油烟机行业的第二把交椅，而且这一坐就是四年，直到今天。这在中国的企业界也是很少见的。这靠的就是方太的法宝——“不做松散的大蛋糕，宁做坚硬的金刚钻”，具体说来，就是方太的三大战略定位：行业定位——专业化，市场定位——中高档，质量定位——出精品。方太的三大定位是赢得市场的三大法宝，是矢志不渝的企业“基本国策”，永远不能丢。这三大战略定位是方太六年高速发展的经验结晶，也是方太未来发展的战略方针。n行业定位——专业化
为什么选择专业化呢？在国际经济大分工的情况下，一个厂商不能太贪，什么都想生产，生产门类太多了，投资分散了，精力分散了，竞争对手也多了，你会应付不过来，最后什么都做不好，做不精，从而彻底失败。只有专业化，才能集中资源在单一行业做深、做强。
多元化是“馅饼”，也是“陷阱”。当自己的管理水平还不能输出的时候，千万别搞多元化。巨人集团的失败就是搞多元化失败的一个典型。
方太按自己的能力、实力选择专业化是明智的。在短短的4年半时间，仅吸油烟机，方太已做到4亿元的销售额，产品已经达到四大系列二十几个型号，方太处处走精益求精之路。他们建立了国内一流的吸油烟机、灶具的测试中心，成立了开发实力较强的技术中心。方太要把厨具做专、做强，使人们购买厨具，首先想到是方太，一提方太就会想到厨具。
专业化是一种战略，也是一种策略，是市场经济中的强有力的武器之一。
市场定位——中高档
为什么选择中高档定位？市场很大，但一个厂家也不能太贪，一定要选择属于自己的目标市场。当今，独家垄断市场的时代已经结束了，方太选择中高档市场作为自己的目标市场，选择中高档客户作为自己的目标客户，使自己的服务方向明确，精力集中，有利于新品开发与市场定位。
有了明确的客户群，相应地也使消费者了解，要购中高档厨具就选方太。虽然价格偏高一点，人们的心理承受能力也能适应。
质量定位——出精品
为什么选择精品定位？现在市场上的产品质量档次也很多，既然方太的用户对象是中高档的，那么方太的产品必须搞成精品，不能搞粗品。用精品厨具，是中高档用户身份的体现。
很多企业希望自己一夜之间长得很大，恨不得明天就能进入500强。所以，大家电企业全面进军小家电，而小家电企业又纷纷走入大家电。但是，就像自然界有规律一样，搞企业也是有规律的。项目太多，什么都做不精，什么都做不强，暂时看起来很大了，但终有一天会倒下去。
而方太则坚持“不做松散的大蛋糕，宁做坚硬的金刚钻”。
老二要联合老大保卫行业才能保卫自身
方太坚决不参与打价格战。方太要保护市场，保护自己。一个行业的老大和老二不挑起价格战，这个行业的价格就会相对稳定。
也有人劝方太，赶快迎战，将小厂打垮。但茅理翔说：“不能图一时之快，断百年后路。”作为行业的老大、老二，你能用价格打倒那些小厂吗？不能。小厂不交税，小厂不搞服务，小厂不做广告，小厂不搞营销，光这四种费用，老大、老二算一下，就应该有了答案：拼价格是死路一条、同归于尽，这种低水平的竞争方式，对理性的顾客已不起作用了。
油烟机的价格一开始就已拉开了距离，把价格和产品分为高、中、低三档，而低档价均出自杂牌军，就地进入市场。低档油烟机市场尽管也会拉去部分顾客，但不会影响中、高档的客户。低档机的厂家无法承担服务，而油烟机的售后服务要比其他家电重要，因而一部分顾客尝到苦果后会回头来购品牌机。由于市场一开始就有自然的产品定位与价格定位，顾客群分解得比较清楚，降低价格就等于降产品的定位，所以，方太不降价。
作为市场的老二，把持住了自己的三个战略定位，不参与价格战，而是用新品、用服务、用品牌去击败竞争者，并且甘当老二，对老大不威逼、不骚扰、不打击、不落井下石，而是采取同情、保护第一的态度，作为第一，当然乐得与老二并肩而战，共同维护行业的良性发展。
因此，一个行业的老大和老二不挑起价格战，这个行业的价格就会相对稳定。当前，吸油烟机也已出现了恶性竞争的苗头，各路英雄大打出手，众多好汉齐想参与。某家大厂，带头降价打折；其他品牌，紧紧跟上；也有的以柔克刚，步步为营；几十家杂牌军假冒伪劣、低价倾销；大家电企业积极参加，不留一点空间给其他厂。但方太保持了高度的警觉，如果方太也参与正面打价格战，势必激起老大的强烈反击，两败俱伤，这个市场就会一片混乱。
茅理翔说：“方太坚决不走这条路，要保护市场，保护自己。我们相信方太的实力，方太不动，市场就不会乱。”
（一）市场定位的涵义及作用
目标市场范围确定后，企业就要在目标市场上进行定位了。市场定位是指企业全面地了解、分析竞争者在目标市场上的位置后，确定自己的产品如何接近顾客的营销活动。
市场定位（Market Positioning）是 70年代由美国学都阿尔.赖斯提出的一个重要营销学概念。所谓市场定位就是企业根据目标市场上同类产品竞争状况，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造强有力的、与众不同的鲜明个性，并将其形象生动地传递给顾客，求得顾客认同。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。
传统的观念认为，市场定位就是在每一个细分市场上生产不同的产品，实行产品差异化。事实上，市场定位与产品差异化尽管关系密切，但有着本质的区别。市场定位是通过为自己的产品创立鲜明的个性，从而塑造出独特的市场形象来实现的。一项产品是多个因素的综合反映，包括性能、构造、成分、包装、形状、质量等，市场定位就是要强化或放大某些产品因素，从而形成与众不同的独特形象。产品差异化乃是实现市场定位的手段，但并不是市场定位的全部内容。市场定位不仅强调产品差异，而且要通过产品差异建立独特的市场形象，赢得顾客的认同。
需要指出的是，市场定位中所指的产品差异化与传统的产品差异化概念有本质区别，它不是从生产者角度出发单纯追求产品变异，而是在对市场分析和细分化的基础上，寻求建立某种产品特色，因而它是现代市场营销观念的体现。
市场定位的概念提出来以后，受到企业界的广泛重视。越来越多的企业运用市场定位，参与竞争、扩大市场。
总的看来，市场定位在两个方面为广大商家提供了致胜的法宝：
首先，市场定位有利于建立企业及产品的市场特色，是参与现代市场竞争的有力武器。在现代社会中，许多市场都存在严重的供大于求的现象，众多生产同类产品的厂家争夺有限的顾客，市场竞争异常激烈。为了使自己生产经营的产品获得稳定销路，防止被共他厂家的产品所替代，企业必须从各方面树立起一定的市场形象，以期在顾客心目中形成一定的偏爱。美国摩托罗拉公司在世界电信设备市场上，成功的塑造了质量领先的形象，从而在激烈的市场竞争中居于领先地位。在十年不到的时间内，由一家小公司上升到世界十大“名牌”公司之一。
其次，市场定位决策是企业制定市场营销组合策略的基础。企业的市场营销给合要受到企业市场定位的制约，例如，假设某企业决定生产销售优质低价的产品，那么这样的定位就决定了：产品的质量要高；价格要定得低；广告宣传的内容要突出强调企业产品质优价廉的特点，要让目标顾客相信货真价实，低价也能买到好产品；分销储运效率要高，保证低价出售仍能获利。也就是说，企业的市场定位决定了企业必须设计和发展与之相适应的市场营销组合。
（二）市场定位四原则
各个企业经营的产品不同，面对的顾客也不同，所处的竞争环境也不同，因而市场定位所依据的原则也不同。总的来讲，市场定位所依据的原则有以下四点：
1、根据具体的产品特点定位
构成产品内在特色的许多因素都可以作为市场定位所依据的原则。比如所含成份、材料、质量、价格等。“七喜”汽水的定位是“非可乐”，强调它是不含咖啡因的饮料，与可乐类饮料不同。“泰宁诺”止痛药的定位是“非阿斯匹林的止痛药”，显示药物成分与以往的止痛药有本质的差异。一件仿皮皮衣与一件真正的水貂皮衣的市场定位自然不会一样，同样，不锈钢餐具若与纯银餐具定位相同，也是难以令人置信的。
2、根据特定的使用场合及用途定位
为老产品找到一种新用途，是为该产品创造新的市场定位的好方法。小苏打曾一度被广泛的用作家庭的刷牙剂、除臭剂和烘焙配料，现在已有不少的新产品代替了小苏打的上述一些功能。我们曾经介绍了小苏打可以定位为冰箱除臭剂，另外还有家公司把它当做了调味汁和肉卤的配料，更有一家公司发现它可以作为冬季流行性感冒患者的饮料。我国曾有一家生产“曲奇饼干”的厂家最初将其产品定位为家庭休闲食品，后来又发现不少顾客购买是为了馈赠，又将之定位为礼品。
3、根据顾客得到的利益定位
产品提供给顾客的利益是顾客最能切实体验到的，也可以用作定位的依据。
1975年，美国米勒（Miller）。推出了一种低热量的“Lite”牌啤酒，将其定位为喝了不会发胖的啤酒，迎合了那些经常饮用啤酒而又担心发胖的人的需要。
世界上各大汽车巨头的定位也各有特色，劳斯莱斯车豪华气派、丰田车物美价廉、沃尔沃则结实耐用。
4、根据使用者类型定位
企业常常试图将其产品指向某一类特定的使用者，以便根据这些顾客的看法塑造恰当的形象。美国米勒啤酒公司曾将其原来唯一的品牌“高生”啤酒定位于“啤酒中的香摈”，吸引了许多不常饮用啤酒的高收人妇女。后来发现，占30％的狂饮者大约消费了啤酒销量的80％，于是，该公司在广告中展示石油工人钻井成功后狂欢的镜头，还有年轻人在沙滩上冲刺后开怀畅饮的镜头，塑造了一个“精力弃沛的形象”。在广告中提出“有空就喝米勒”，从而成功占领啤酒狂饮者市场达10年之久。
事实上，许多企业进行市场定位的依据的原则往往不止一个，而是多个原则同时使用。因为要体现企业及其产品的形象，市场定位必须是多维度的、多侧面的。
对于企业来讲，有明确的定位将可以使企业有更明晰的发展目标并有利于企业选择适合企业自身的发展方向。
首先明白我是谁，我想干什么？我能干什么？我的可以利用的资源是什么？我******的优点是什么？我致命的弱点是什么？我还要具备什么条件？我应当制定怎样的计划来改变弱点？我要到哪去？
这是定位的第一步，也是一些很简单的问题，但它却是关乎企业发展的根本问题。因为只有真正地搞清楚了这些问题，我们才可以在为自己定位时，多一些理性的准备，少一些感性的冲动。
试想：市场上流行的东西很多，消费者喜欢和渴望的东西也很多，能挣钱的项目和产品很多，而自己的竞争对手更多……面对形形色色的赚钱方法和机会诱惑，企业一旦失去自己的坐标，就难免因为把握不住自己，而最终导致失败！
比如饮料，市场上衍生出的种类有解渴的、醒酒的、降火的、开胃的、营养的、保健的；洗发水则有干性的、中性的、油性的、去头屑的、柔顺的、营养的。定位针对每一行业市场细分再细分，使的原本杂乱无章的市场变的井然有序，它让产品找到自己的位置，消费者找到自己的需求，也给处于激烈竞争的企业找到了一条通向成功的轨道。
但是，如果一个企业过于坚守定位是否就一定能够成功呢？
按一般的观点，认为产品质量越高越好，所以质量定位直高，其实这观点并不一定正确。质高的产品并不一定在市场上受欢迎。为质高则价高。有许多消费者，他们希望购买质稍次，但价格便宜的产品。日本电器质量高，但许多国人还是买中国电器，虽然国产电器质量低于日本电器，可它便宜。台湾某制伞公司把自己的产品定位于质量优良，在进军美国市场时，却备受冷落。他们认为美国是一个有钱社会，一定是因为自己的伞太低档，于是下大力气，提高自己产品的质量层次，但结果是在美国市场仍不受欢迎。台湾制伞业大惑不解。难道企业坚守自己定位有错吗？这时，有位营销专家建议应该把质量定位在最低层次上，成为一次性产品，肯定能打开市场。制伞厂老板如法炮制，果然一举奏效。现在，台湾低档伞在美国占据了主导地位。
在上述案例中，制伞公司及时调整了自身定位，从而获得了成功。
首先，企业应该根据市场反映来检视自身定位是否准确；
其次，市场随时在变化，企业应该及时调整企业定位。
所以说中小企业对自身定位要准，而且不一定非要坚守定位。不坚守自身定位的企业也能获得成功。
通过调整自身定位获得成功的企业很多，其中以万宝路最为知名。
万宝路刚进入市场时，是以女性作为目标消费者的，它的口味也是特意为女性消费者而设计：淡而柔和。为此它推出的广告口号是：像五月的天气一样温和。从产品的包装设计到广告宣传，万宝路都致力于明确的目标消费群——女性烟民。然而，尽管当时美国吸烟人数年年都在上升，万宝路香烟的销路始终平平。40年代初，莫里斯公司被迫停止生产万宝路香烟。后来，广告大师李奥贝纳为其做广告策划时，作出一个重大决定，万宝路的命运也由此发生了转折。李奥贝纳决定沿用万宝路品牌名对其进行重新定位。他将万宝路重新定位为男子汉香烟，并将它与最具男子汉气概的西部牛仔形象联系起来，吸引所有喜爱、欣赏和追求这种气概的消费者。通过这一重新定位，万宝路树立了自由、野性与冒险的形象，在众多的香烟品牌中脱颖而出。从80年代中期到现在，万宝路香烟一直居世界各品牌香烟销量首位，成为全球香烟市场的************。
国外有很多的精品冰淇淋，这几年纷纷进入中国，但是由于这些品牌的精品冰淇淋价格昂贵，难以吸引更多的中国消费者，因此很多的品牌在中国没有很好的发展起来。“和路雪”则不然。“和路雪”刚进入国内时也是定位于高端产品，然而惨淡的销售量却使企业陷入困境。在坚持了最初的一段时间之后，“和路雪”终于改变了自己的定位，把自己的定位调整为中档精品冰淇淋。现在，“和路雪”在国内市场上占据着相当的份额，知名度和销售额都排在行业前列。可以说，“和路雪”通过调整自身定位获得了新生。
上海文学社的《萌芽》杂志创办于1956年，是创刊历史悠久，影响面较广，深受目标读者喜爱的刊物。长期以来，在读者心目中，它是培养青年作家摇篮，而它的读者群亦集中于业余文学爱好者。由于文学之风盛行，很多年轻人都怀有成为作家的梦想。直到80年代中后期，萌芽仍拥有广泛读者群及一大批忠实的青年读者。90年代以来，随着商品经济大潮的兴起，一心想走文学之路的年轻人少了。他们的眼光更多投向商业领域。订杂志的人数急剧减少。《萌芽》杂志开始走下坡路，经济上难以支掌。出路何在?《萌芽》的办法是根据市场的变化，重新定位。 1996年1月，《萌芽》杂志改版，重新定位为迎合青年心理的大众读物，广告口号从“培养青年作家的摇蓝”转变为“面向广大青年，反映青年最关心的问题”，目标读者为大、中学生。改版后，杂志销量上升50%，不少年轻人来电询问、购买该杂志。同时，新的定位还为它赢得新的机会。1996年8月，其主办单位由上海市作家协会变为由新民晚报与上海作家协会联合主办，获得更强的经济后盾和支持。
市场经济飞速发展的今天，各种产品之间的竞争日趋激烈，要想让自己的产品在竞争浪潮中有一席之地，甚至长期立于不败之地，就需要对企业的产品、品牌甚至企业自身不断的重新定位，用以满足广大消费者的需要，用以打破竞争劣势局面，从而获得新的活力和增长。
重新定位需要承担很大的风险，企业在作出重新定位决策时，一定要慎重。一般而言，重新定位要经过以下步骤：
步骤1：重新认识市场，明确企业的优势
企业必须仔细分析原有定位需要改变的原因，从市场状况、竞争对手、消费者行为及企业本身四方面着手，重新考察分析市场环境，看哪些因素发生了变化，发生了什么变化。根据这些变化，重新评价企业在市场中的地位，看与竞争对手比，企业有何明显的被消费者认同和重视的优势。
步骤2：选择最具竞争优势的定位
根据新的市场形势，绘制定位图。在定位图上，企业可供选择的定位往往不止一个，这就需要企业根据竞争对手情况、消费者偏好和自身优势进行筛选。新的定位要使企业解决原有定位下面临的问题，获得良好的收益，同时新的定位要便于传播，容易获得消费者认同并且与企业一贯形象相符；新的定位还要有利于企业长期发展，而不只是考虑到短期利益。
步骤3：传播、巩固新的定位
最后，也是很关键的一步，企业要将新的定位信息传达绘消费者，并不断强化，使它深入人心，最终完全取代原有定位。这就要求企业将市场营销活动与产品的定位相配合，以广告和促销为主要手段，通过广告将信息广为传播，通过促销让消费者在接触产品的过程中不断强化这一定位。
重新定位的效果不是立竿见影的。因为原有定位形成的印象不能立即消除，新的定位占据消费者心智也需要一个传播过程，因而企业要耐心等待，同时要注意来自市场的变化和反应。根据这些反馈信息，及时调整企业的市场营销活动以及广告与促销策略。
本田的喜美(CIVIC)三门车，是喜美的第三代车型。这种车的设计突破传统，有类似跑车的性能，它获得过“通产大臣奖”(日本优良设计首奖)以及最具国际权威的意大利 Torino—Piemonte汽车设计奖等多项奖励，在日本深受欢迎。
1986年，喜美三门车在台湾市场推出。经过初步市场调查和对定位图的分析，广告代理英泰公司将产品定位为“满足潜意识的自我，是浪漫前卫的新个人主义实现”。诉求对象为25—35岁，个人年收入在30万元台币以上的单身或年轻夫妇。
为达到这一定位，广告创意强调人性化的“心理诉求”，电视广告拍得“前卫”、“浪漫”。广告具有很好的效果，其媒体接触率、品牌认知度都很高。1986年9月20日，喜美三门车以“跑车”形象上市，市场反应强烈。9．20—9．30十天内卖了140辆。10月份卖出313辆。然而到了11月，销售迅速滑坡，降至132辆，以后一直呈下降趋势。与此形成对照的是，台湾市场上4门车的销量却在上升。1986年12月，英泰公司针对广告效果良好而消费者购买却在下降这一现象进行深入调查，发现喜美的广告效果虽然好，达到很高的知名度，但消费者并不认同它的跑车定位。不购买的原因是“进出后座不方便”以及“车身小，较不适合全家人使用”，因而转向购买四门车。
调查结果使广告公司认识到原有的定位不当，必须重新进行定位，经过概念测试，“喜美二门车是孩子最安全的乘坐空间”这一概念得到最广泛认同，根据产品在消费者心目中的位置，公司将产品重新定位为家庭用车，目标消费者扩大为有13岁以下儿童的家庭。广告从原来的“前卫”、“浪漫”、“个性化”的诉求改变为“安全性”诉求，重点改变消费者对三门车后座的看法，将原来的缺点(后座没有门)变成优点(保证孩子安全)。
广告抓住三点诉求：
( l)注意儿童乘车的安全问题。
(2)喜美三门车是安全性高的车。
(3)给孩子一个安全的乘坐空间。
重新定位取得良好效果，扭转了销售滑坡局面，使销量不断上升。1991年，其月销售超过千辆。在这一实例中，其它要素都没改变，唯一改变的是产品定位，新的定位使产品重新获得生命力。
扬州石化不争资源争效益
"不与大厂比规模，要与大厂比特色；不与大厂争资源，要与大厂争效益"。江苏扬州石化厂积极走调整产业结构之路，开发市场走俏的特色产品，从而寻找到生路。今年头8个月，该厂实现销售收入4.17亿元，利税达4453万元，成为扬州市第4大纳税企业。
前几年，由于受种种因素的影响，该厂曾一度亏损达2000多万元。面对巨大压力，他们不怨天尤人，而是积极调整产业结构，为生存和发展奋力拼搏。今年生产一起步，他们面对变幻莫测的社会油品市场，牢牢把住"有市场才有发展"的原则，提出："不与大厂比规模，要与大厂比特色；不与大厂争资源，要与大厂争效益"的口号，制定出"油头领航，化工、化纤两翼齐飞"的产业框架。
做"特"产业。目前，特种化纤产品在国内外市场走俏，也是该厂重点发展的新产业。他们投资2000多万元，引进德国纽马格公司生产设备，建成了国内单线生产能力******的特种化纤生产线。投产一年多来，他们研制开发出超短纤维、拒水纤维等多种新产品，赢得了客户。该厂特种化纤产品不仅被包括恒安集团等国内40家企业广泛使用，还得到了台湾康那香、英国BBA、丹麦维讯等国际著名公司的认可，逐步占领了国内高档纤维产品市场，出口销售也不断扩大。头8个月特种纤维的销售量达4000吨，其中出口销售136吨。
做"大"产业。目前，国内聚丙烯产品市场需求呈不断扩大之势，尤其是具有特殊用途的聚丙烯产品基本依赖进口。该厂去年聚丙烯产品的销售收入达到5302万元，创出良好经济效益。今年，该厂更是抓住难得的市场机遇，将5年前投产的聚丙烯装置进行技改，扩大生产能力，将气分年加工量由6万吨提高到15万吨，聚丙烯生产能力为1.5万吨。由于早走一步，市场抓得准，上述产品一进入市场便供不应求，取得良好经济效益。头8个月销售聚丙烯6000多吨。
做"精"产业。"944"光稳定剂是一种塑料添加剂，有着良好的市场前景，目前，国内市场需求全部依靠进口。于是，该厂将开发"944"精细化工产品作为又一突破口。他们与有关科研院所合作进行"944"光稳定剂的中试放大攻关，经过艰苦试验，该稳定剂的A、B、C三种产品均获成功，目前，正在进行技术、工艺的完善，销售工作也已启动。今年，该厂"944"光稳定剂的生产销售目标是150吨，力争实现效益化运行。
经过不懈努力，扬州石化厂产业结构调整已初见成效。目前，该厂产品已由3个系列5个品种发展到6个系列18个品种，形成了原油-液化气-丙烯-聚丙烯-丙纶复合纤维的生产链，非油产品的销售收入占到总销售收入的44％。
他们在产业结构调整的同时，眼睛向内狠抓管理。过去，由于管理不严，他们在原油运输过程中损失达12％以上。今年生产一起步，他们便对运油车实行吨油考核，同时也加强了原油在储运过程中的装、运一条龙管理，收到良好效果。使原油损失率降到0.8％。仅此一项就减少原油损失2000多吨，增收超过百万元。今年以来，该厂在原油加工量超出去年同期的基础上，水电费用却下降了15％，减少成本费用数百万元。
竞争战略是在市场上、企业与竞争对于竞争的基本方针，它的目标是使企业的经营活动能在所有竞争对手中技高一筹，使企业在与竞争对手的竞争中占据有利的位置。竞争战略是企业环境管理最基础性的东西，从小零售店到大企业集团，都离不开竞争战略。因为企业的事业范围一经确定，那么在这个范围内企业如何开展活动就必须遵循一定的方针，而这个基本方针就是企业的竞争战略。
企业竞争战略，主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略。其内容一般由竞争方向（市场及市场的细分）、竞争对象（竞争对手及其产品和服务）、竞争目标及其实现途径（如何获取竞争优势）三个方面构成。
波特认为在任何产业中都有五种竞争力量决定着产业的竞争强度和竞争规则，它们从整体上决定着产业的赢利性。这五种竞争力包括新进入者威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。由于产业中存在着上述五种竞争力量，为了在竞争中占据有利地位，管理者必须对企业自身及竞争对手进行综合分析，选择一套能够带来竞争优势的战略。为此，波特提供了三种能够带来成功机会的基本战略方法：一是总成本领先战略。即使企业的平均成本低于竞争对手。二是差别化战略。即企业创造独一无二且有价值的产品和服务来满足顾客的需求，避开激烈的价格竞争。三是目标集中化战略。即企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品和服务，以建立企业的竞争优势及市场地位。
实施这三种战略不仅需要不同的资源和技能，同时还存在不同程度的风险。这三种战略是每一家企业必须明确的，要获得竞争优势就必须做出选择，不能做“骑墙派”，必须在充分分析自身优、劣势条件的基础上选择其一作为主体战略。这是企业获得持续竞争优势，赢得成功的必要条件。
竞争实质上就是要超越竞争对手，优胜者意味着拥有对手欠缺而对竞争结果或经营绩效发挥关键作用的优势，即拥有竞争优势。那么什么是竞争优势呢？是指一个企业在有效的“可竞争性市场”上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造市场主导权和超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。这只是短暂的优胜于竞争对手。中小企业如何具有长期的优于竞争对手才是发展之本。就必须拥有持续竞争优势，即企业具备某种能够在长期内保持在技术、管理、服务等方面综合的竞争优势。拥有持续竞争优势的关键来源在于：对企业所处的环境采取的战略、企业拥有的资源、核心竞争力和持续性创新等。但是保持持续竞争优势，一个重要的前提是中小企业能够"持续成长"。所谓，可持续成长包括二层含义：一是量的扩大，即经营资源单纯数量的增加，增加为资产的增值、销售额的增加，盈利的提高、人员的增加等；二是"质"的变革与创新，指经营资源的性质变化、结构的重构、支配主题的革新等等，如企业对创新能力的增强、对环境适应能力的增强等。
（一）竞争可能导致两败俱伤
改革开放20年间，中国企业界可谓是战事纷纷，烽火连连：从矿泉壶大战到商城大战；从饮料大战到保健品大战；从啤酒大，战到白酒大战、红酒大战；从家电大战到PC机大战；从寻呼机大战到电话大战．，从机票大战至农用车大战。从VCD大战到CVD、SVCD之争，从数字化大战到概念之争……真可谓喊杀声震环欲聋。战争不仅波及各个行业，而且战线越拉越长，规模越来越大，其势不可挡，甚至一时间要拼个你死我活，看谁能把市场全部据为已有。
然而，这种“杀敌一千，自伤八百”的结果不仅给国家带来了极大的损失，也挫伤了许多企业的元气。尽管价格战是市场经济发展过程中的必然规律。尽管价格战牵动内需、激活市场、实惠了百姓，使企业进入了市场，但透过价格大战我们到的不是有序的竞争，而是恶性掠夺。
国家质量技术监督局发布的1998年电话机产品质量国家监督专项抽查结果显示，无绳电话抽样合格率仅为65.7%，质量问题非常突出。市场产品质量下降的主要原因是，近一两年来电话机市场过度竞争，一些企业为了生存，随意改变原进网电话机的电路设计，通过采用低质原材料、元器件，简化加工工艺，放松检验控制等做法降低成本，最终导致产品质量下降。在近两年出现的号称“市场机”的产品多属类。
去年农用车厂家纷纷降价，市场一度混乱。短短两个月，有的企业每台最高降价近干元，91家企业平均每台三轮农用车降价400元，两个月市场总销量为400万台，企业合计亏损1.6亿元。这一刀让企业流血，更让国家流血。
曾有报道，在企业上报的空调产量中，有100万台“黑户”，也就是说，这100万台空调没有压缩机，要么是企业虚报数字，要么是企业走私了空调压缩机。报道指出，一些企业为了使自己成为“行业老大”，不借买通商场人员为其虚报销售台数，将一拖二空调报成两台。在竞争中恶意攻击竞争对手的事情也时有发生。一滚筒洗衣机厂家举行降价促销并赠送5年洗衣粉的活动，而其竞争的对手便在媒体上大肆攻击该洗衣机及这次促销活动，使该厂损失惨重。
回顾战争的历史，我们看到伴随着市场经济发展的不同时期战争策略的不同，更能看出如今的价格大战不是简单意义的价格之争。市场经济发展至今，初期是以社会效应为主导的公关大战，中期则是以促销为主导的广告大战，当前则是以数量为主导的价格大战，这不仅是由于产品生产量的积累造成的，而且是由于企业极度膨胀的心态所致。当年百龙的“经典”案例，最终还是写在了《总裁的检讨》上；秦池的“标王”也只给中国广告史上写下了荒唐的一笔；而目前的价格“大战”又会给中国企业留下些什么呢?
在企业大打价格战的同时，还引发出流通大战、概念大战，许多企业不借血本自建流通渠道，以获得市场份额，甚至连羊绒衫、内衣等都开起了专卖店，岂不知流通的经营，不仅不能使企业达成有效的市场管理，反而增加了销售成本，庞大的营销网络，组织管理成了企业的难题。还有概念之争，从VCD至CVD、SVCD再到超级VCD，从保健空调到绿色空调，从模拟电视到数字化电视，有时为“谁的************”还争执不休。
有的甚至连企业自身也搞不清，只是迎风而上，技术难以过关，反而搅乱了消费者的意识。现今的大战已不是简单的价格之战，可谓海、陆、空全面大决战。
中国企业“大战”的结果是鹬蚌相争，渔翁得利
外国企业在中国市场之战中，更多的是坐山观虎斗，民族企业在自相残杀，到头来伤了元气，自身也难保。
电脑PC机全都奔腾着国外的“芯”，有报道指出，微软之所以被称为“软件帝国”，就因为它抓住了操作系统这一关键。从DOS到Windows3．X，再到Win-dolws95、Windows98，微软的操作系统每一次升级，成千上万的软件公司都得跟着它走。微软的“维纳斯计划”在我国引起了强烈反响，使民族科技意识进一步觉醒。我们PC厂商对微软的手段可能比家电厂商领教更多。说到底我们成天在忙着给微软打工!PC的利润如今已经薄到一般工业制造利润线的水平。但微软给我们的操作系统每套最低要价和一台PC所能挣到的毛利差不多。例如1992年DOS操作系统的价格是每份10美元，仅占整机的0．5％左右。到1998年，Windows操作系统的价格至少要占整机价格的3％，而对小公司和低档PC，这一比率可高达10％。这当然是极不合理的，也是微软垄断操作系统市场的结果。据佑计，1998年我国用户为操作系统已付出上十亿元左右，几年以后将要讨出上百亿元，所以不发展自主操作系统，就不能制止巨额财富的流失。软件等其它行业更是如此，这种技术上的差距，使中国高技术产业成了一个“贫血的巨人”。
如今，国外企业采取“本土化”策略，也在不断地进行市场“殖民政策”。再者，国外企业的高新技术产品，依然在中国市场占有极大的份额。引进新技术，走合作发展之路无可非议，但是科技含量高的产品，我们几乎都带有国外品脾的烙印，甚至连饮料、食品业也离不开国外品牌的支持。“商场如战场”国外企业也在国内市场不断发动战争，但我们看到他们的战争更加理性，更有自身的主张。他们的战争主导力不是价格，而是技术的创新。
技术更新，产品升级，是厂家保持市场优势的根本法宝。比如摩托罗拉、诺基亚，在一段时间内，都有升级换代的产品推出。为了保持技术领先和竞争优势，国际著名品牌生产商的研究开发费用通常占到了销售额的5％—10％。国内众厂家也纷纷加入更新技术的行列，使新技术的出现层出不穷。我们透过中国企业价格之争所谓的垄断背后，真正的垄断者是外国企业。
每个企业的每项具体的行动目的都是为了获取相对于竞争对手的竞争优势，然而竞争本质上是动态的，一个企业的行动通常会引起其他企业的反应甚至报复，因此企业的竞争优势通常难以长期保持。
价格竞争是指企业运用价格手段,通过价格的提高、维持或降低,以及对竞争者定价或变价的灵活反应等,来与竞争者争夺市场份额的一种竞争方式。长期以来,价格竞争一直深受商品生产者、经营者重视。甚至一谈到竞争,就会想到削价。在一定条件下,价格竞争是必要的。但是,把价格看成决定交易成败的唯一因素,难免会造成价格竞争的泛滥。事实上,单纯依赖价格竞争,有很多弊病:１、价格竞争是竞争对于易于仿效的一种方式,很容易招致竞争对手以牙还牙的报复,以致两败俱伤,最终不能提高经济效益;２、以削价为手段,虽然可以吸引顾客于一时,但一旦恢复正常价格,销售额也将随之大大减少;３、定价太低,往往迫使产品或服务质量下降,以致失去买主,损害企业形象;４、价格竞争往往使资金力量雄厚的大企业能继续生存,而资金短缺、竞争能力脆弱的小企业将蒙受更多不利。
当挑战者需要勇气更需要实力，因为市场挑战的策略可能会引起激烈的市场竞争，引起行业老大的报复，往往他们所占据的资源更加富有持续的战斗力。因此除非挑战者真的有足够的实力，以创新的产品策略或者营销渠道的突破去挑战，才能够先发制人，否则他最好追随领先者而非攻击领先者。
作为市场追随者的中小企业的营销战略的一个重要特征是追随领导企业的经营行为，提供类似的产品或者是服务给购买者，尽力维持行业市场占有率的稳定。这种“自觉共处(Conscious Parallelism )”状态在资本密集且产品同质的行业(钢铁、化工等)中是很普遍的现象。在这些行业中产品差异性很小，而价格敏感度甚高，随时都有可能发生价格竞争，结果导致两败俱伤。因此，这些行业中的企业通常彼此自觉地不互相争夺客户，不以短期的市场占有率为目标，即效法领先者为市场提供类似的产品，因而市场占有率相当稳定。
市场跟随者必须找到一条不致引起竞争性报复的发展道路。一个市场追随者必须了解如何掌握现有的顾客，并且在新的顾客群中争取更多的顾客。每一个市场追随者都应该设法为其目标市场带来现实的利益——地理位置、服务、融资等。再者，由于追随者往往是挑战者的主要攻击目标，因此追随者必须随时保持低的制造成本以及高的产品品质与服务，以免遭受打击。此外，一旦有新的市场出现，追随者更应该积极的进入该市场。不过，追随者并非仅是被动的模仿领导者；相反的，追随者必须自行决定一条不会引发报复的成长途径。
方太董事长茅理翔说：“我们要老老实实甘当老二，能长久当老二，就是一个成功者、胜利者。”正是这样理性和稳健的选择，使得方太厨具抵挡住了降价竞争、多元化发展、和争夺行业老大的诱惑，坚守企业的战略定位和行业定位，可谓是一个理性经营和志在千里的成功典范。
老子《道德经》二十二章有云：“夫唯不争，故天下莫能与之争”。争不争是态度问题，怎么争是策略问题。不竞争也是争的手段之一。
（一）别人吃肉，我来喝汤
作个市场跟随者，对于中小企业来说并不是一个不能接受的事实。如果能够和行业内的领先者一起打拼市场，中小企业照样可以获得利润，别人吃肉，我来喝汤也是个可行的策略。
日本汽车业有最好的零库存管理，但它有许多先决条件，如：丰田公司所有配套企业必须在方圆50公里内设立工厂；丰田每二个小时一次订购，每二个小时一次收货，对于小件产品则由丰田指定运输部门循环上门收取；同时其先进的电子管理系统可以及时将公司所接订单的信息，同步提供给相应的供应厂商；最关健的是它有足够大的采购量可以支持这一系统的运转。合理的库存数量、合适的最小交货量、适中的最短交货期是做好库存管理的条件。
如果能成为某一个大企业的稳定的供货商，虽然利润可能不会非常高，但是肯定还是能保证和大企业共进退。
专做汽车零配件的万向集团就是一个很好的例证。谁能想到，一个中国乡镇企业不仅在美国闯出一番天地，而且还收购了许多美国企业。这个从一个铁匠铺发展起来的企业，是怎么跨过“洋门槛”的呢？1994年，万向在美国芝加哥设立公司，实现了企业走出去。近年来，万向收购了10余家美国企业。有上市公司、高回报率公司，也有破产公司。万向收购企业，核心不是企业本身，而是企业内部或外部所附带的有效资源。 在多种经营方面，万向美国公司看准了就投入。目前一共投资了30余家企业，有油田、高尔夫球场、房地产业、高科技企业，如生物制药、软件开发、通信、能源等行业。万向能打开美国市场，首先是产品质量。“我们的产品完全按照美国通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司确立的QS9000国际最高质量标准的要求组织生产，并随时根据不同市场的不同需求推出相应的产品。另一方面，收购改造美国公司也需要后方配合。比如分公司收购了一个美国亏损企业，同样的设备，同样的人，为了能让这个企业起死回生，我们对这个企业的生产结构进行调整，有些拿到国内去做，有的放在美国做，优势互补，结果收购后第一年，企业的效益就达到了400%”。 10年来，万向美国公司取得了惊人的发展。销售额1995年为300万美元，2004年已达到4亿美元。在海外投资的平均年净资产回报率超过50%，在海外工厂的平均年净资产回报率超过80%，远远高于美国同行平均水平。万向的产品不仅受到美国汽车行业的青睐，也成为福特、通用、克莱斯勒等美国汽车制造大王的重要合作伙伴。万向不仅为中国企业走出去摸索了一条成功之路，也为美国当地的工业和经济发展注入了新的活力。目前该公司所雇佣的美国员工近千人。为此，万向美国公司所在的伊利诺伊州政府从2002年开始，把每年的8月12日定为该州的“万向日”。
（二）合作竞争
合作竞争的基本思路是一种联合的思路，数个中小企业通过建立联盟、兼并等方式，资源共享、协同作战，形成一股较强的竞争力量。通过合作竞争，中小企业可以建立能抵抗市场风浪的"联合舰队"，达到"双赢"的效果。
合作竞争，也称联合竞争，它是指根据单个企业资金薄弱、生产技术水平较差，难以达到规模效益的特点，把两个或两个以上的企业、科研单位、大专院校等在自愿互利的原则下，打破地区、部门和所有制界限，打破部门分割与地区封锁，结成紧密或松散的联合体，协同研制生产某种产品，共同开发占领市场的一种竞争战略。
高科技产品、高新技术的不断产生和迅速进军各国市场，导致市场竞争升级，许多中小企业面临更强的竞争对手和更险恶的经营环境；经济逐渐全球化，使国家之间、企业之间互相依存，也加速了商品、信息、资本等要素在世界范围内的流动，使企业竞争在更广泛的领域、更广阔的空间展开。
中小企业的合作竞争，是一股不可抗拒的历史潮流。它有利于筹措资金，促进企业的技术创新和专业化协作，有利于发挥各自优势，降低生产经营成本，减少经营风险；有利于提高产品市场占有率和增强市场竞争力，有利于提高企业的经济效益，维护社会稳定。
中小企业的合作竞争，有如下策略可供选择：
1、价格竞争策略
在一定范围内，同一行业生产同类产品的中小企业通过行业管理协会或以某一企业为龙头，经过协商，对产品的销售价格达成共识，或以低价排斥异己占领市场，或以高价与人竞争尽快收回投资。价格竞争策略是中小企业在合作竞争中惯常采用的一种策略。这些年来的国内市场上，从彩电价格战，到冰箱、电风扇、洗衣机价格战，从轻工产品到重工机械产品，价格竞争几乎覆盖了所有产品，所有领域。但随着经济的快速发展，市场经济体制的日臻完善，企业管理水平的逐步提高，低级的价格竞争策略必然向看谁的产品科技含量高，看谁的售后服务工作好，看谁产品更新换代快，谁拥有这几个方面的优势，谁就能在市场竞争中不败。
2、企业兼并策略
这是近年来伴随着经济结构调整，国有企业战略性改组，优化资本结构工作的开展而出现的经济行为，也是经济发展过程中必然要发生的经济现象。具有技术、产品、市场、资本等优势的中小企业，为了取得外部资源，谋求外部发展，采取以现金购买方式或承担债务方式或股票调换方式或承租方式，取得被兼并企业的全部资产或控制权。这是中小企业参与合作竞争的又一策略。企业兼并，有利于优势企业以较少的投入，较小的风险，较快扩大企业的生产规模，有利于企业降低生产经营成本，更有效地利用各种资源提高经济效益，同一行业的企业兼并，具有减少竞争对手，增加市场份额，提高对市场的控制力，使其有可能获得超额利润的明显优点。被兼并企业的对象选择、资产状况、历史负担，兼并企业自身的承受力，是兼并过程中值得认真思考的问题。否则，兼并不成功，反拖垮自己。
3、企业集团化策略
中小企业在合作竞争过程中，由有雄厚经济实力的一、两个中型企业为核心，形成具有母公司性质的集团公司，再由集团公司控股一定数量的子公司，或由集团公司参股一些企业，加上承认集团章程与集团公司有互惠性稳定协作关系的关联企业共同组成企业集团，使过去分散的中小企业，通过集团化战略，实现横向(产品相同，工艺相近)、纵向(按加工顺序、原材料利用)的联合，甚至不同产品，不同行业的企业在资金上的联合，达到具有生产、流通、运输、融资、科技等多种功能，实现多角化经营。企业集团比较单个企业具有更大的规模优势，能为用户提供更多系列化互补产品供其选择，使其在竞争中占有更大优势，减少现实的竞争对手，获得新市场面，提高市场占有率；由于规模大，也能使集团从政府得到更多的政策支持。
4、资金合作策略
中小企业由于势单力薄，在其发展过程中最需要得到资金的支持。如何解决中小企业的资金需要，保证中小企业正常运转的资金供给和帮助中小企业技术创新，扩大规模，是目前和今后所有中小企业面临的共同问题。解决这个问题，一是可以建立中小企业信用担保基金。由政府扶持，会员企业参加，对产品有前景，符合国家产业政策和发展方向，急需资金进行技改的企业，短期流资困难的企业等提供信用担保，在企业和银行之间搭桥，帮助中小企业解决融资难的问题。二是由效益比较好的中小企业，自愿组合起来，把各企业暂时闲置的资金集中一部分，建立中小企业合作基金，进行商业化运作，帮助那些急需资金，有偿还能力的企业。
创新是海尔文化的灵魂
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融等领域于一体的国家特大型企业。总部坐落于青岛市东部高科技工业园海尔工业园，海尔工业园占地800亩，是国内******的家用电器成品开发基地。在张瑞敏总裁提出的创“海尔世界知名品牌”的思想指导下，海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电************，产品包括42大门类8600多个品种，企业销售收入以平均每年82.8%的速度高速、持续、稳定增长，1998年，集团工业销售收入实现162亿元，新产品贡献率达70%。集团现拥有专利1000多项，是中国申报专利最多的企业，1998年，海尔平均每个工作日开发一个新产品，每天申报两项专利。目前集团总资产66.6亿元，拥有职工20601人，下设企业100多家。
海尔现已在海外发展了62个经销商，30000多个经销点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区，1998年，海尔品牌出口创汇7665万美元。企业还在菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂，向国际化大企业的目标迈进。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
海尔现象引起国外众多媒体的关注，美国《家电》、《财富》、《华尔街日报》、英国《金融时报》等报道了海尔的情况。1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材。
这一切都源于创新。
海尔认为，发明不一定是创新，只有能把发明转化为社会经济活动并产生经济效益，发明才可说是创新。
……
海尔非常注重开发人才的潜能。我们一方面创造先进的科研开发条件，提供良好的工作环境，另一方面出台向优秀科研人员倾斜的包括工资、住房、职位升迁等政策，吸引了一大批专家级人才以及高学历、高能力的博士生、硕士生加盟海尔，成为技术创新工作中各技术领域的带头人。
海尔对科研人员同样采用“赛马而不相马”的动态激励机制。鼓励科研人员******限度地发挥自己的特长。在科研人员内部把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是长官说了算而是市场说了算，根据科研人员的成果创造的市场效果决定开发人员的报酬。同时借鉴国外高科技公司的经验，在海尔计算机事业部逐步实施了科研人员股份制极大地激发了科研人员的积极性和创造潜能。
过去有句话“大河有水小河满”，把企业比做大河，职工比做小河。我们认为员工不应是小河而是源头，如果源头不冒水，在河肯定就干枯了，小河是用户，用户从大河中得到收益，又反馈给源头，这就是源头所需要的利益。以此激励科研人员发挥能动性，保证科研开发的活力。
借力一保证技术创新的生命力
企业说到底就是人，管理说到底就是借力。你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果他们愿意把力量借给我一起完成一个目标，这就是成功的管理。在技术创新上，海尔也是这样。1998年月日月，海尔集团在中国科技产业化的道路上首次推出了由企业控股以资本为纽带的全新的科企联手方式一控股经营*********科研机构工程塑料国家工程研究中心，双方都实现了投入少产出高的目的；1998年4月海尔以同样的方式与国家广电总局广播科学研究院合资成立海尔广科数字技术有限公司；6月与北航、美国C-MOLD公司合资组建北航海尔软件有限公司，海尔成为家电企业中第一个以企业、院校、国外大公司三方联手模式进军软件行业的企业。
海尔同国内外大公司、科研机构、大学，以项目牵头的形式进行联合研究，成立了48个联合研究中心，合作方有东芝、飞力浦、迈兹、朗讯等，大大提高了海尔自身的应变能力。
海尔在发达国家和地区建立的10个住处分中心构成的全国信息网动态及时地获取国际最新的科技住处市场住处并充分了解当地市场的需求信息，这些机构用的都是当地的科技人才。现在我们出口美国的冰箱都是由设在洛杉矶的设计分部开发研制的。
海尔和国外大公司合作的出发点是，“发展是硬道理”，在发展过程中再寻机会。你现在不和人家在一个层次上，你怎么和人家拼实力。最近，我们和微软“维纳斯计划”的合作，又引起了一些人的不满，甚至上升到了卖国贼的概念。实际小我们国家的政策就是“引狼入室”，剩下的事由企业来做，就是要“与狼共舞”。反思一下，如果比尔·盖茨不来干这件事，你自己能不能干起来。你的硬件离不开英特尔，软件离不开微软，所以还不具备和他抗衡的实力，何况全世界行业内都被他控制垄断，我们所能做的就是在全作过程中，使自己强身健体，具备更大的竞争力，最终目的是在这个行业中占有一席之地。
反过来说，如果改革开放初期，我们不花那么多钱引进这些技术，我们能有和国外抗衡的局面吗？
科技投入优先一确保技术创新的资金需求
海尔在资金的使用上，确保科技投入优先的原则，即确保集团每年的科技投入所占的比例将逐年增长；资金使完全到位。同时对集团内的关键技术、共性技术采取集中投入、加大投入的原则。1997年海尔集团科技投入4.32亿元，占集团当年销售收入的4%左右。1998年集团科技投入7.38亿元，占当年销售收入的.6%。但是同目前国际大公司相比还不够，如西门子占到10%，预计2003年，海尔的科技投入将占到6%，到2006年，海尔将把这一投入提高到8%，确保海尔技术创新工作的资金需求。
……
（一）什么是创新
创新，也叫创造。创造是个体根据一定目的和任务，运用一切已知的条件，产生出新颖、有价值的成果（精神的、社会的、物质的）的认知和行为活动。
按照管理大师熊彼特的理论，创新是生产要素的重新组合，包括5个方面内容：（1）引进一种新产品（2）采用新的生产方式，（3）开辟新的市场（4）开辟和利用新的原材料，（5）采用新的组织形式。
其实，还应包括观念和思维的创新。这是最重要的。中央党校有位教授在总结深圳特区之所以能取得今天的成绩首先归功于制度的创新。如果没有特区拓荒者的观念创新，就不可能有制度的创新，更谈不上深圳的惊人成就。
（二）创新的特点
创新的最主要特点是新颖性和具有价值。
1、新颖性。新颖性包括三个层次：（1）世界新颖性或绝对新颖性（2）局部新颖性（3）主观新颖性，即只是对创造者个人来说是前所未有的。
2、具有价值。这个特点与新颖性密切相关，世界新颖性的价值层次最高，局部新颖性次之，主观新颖性更次之。
大卫.史密斯发明了"邮包炸弹"梅利莎病毒，到案发时已使100万台电脑瘫痪，造成8000万美元的经济损失。
这不是创造价值，而是价值大破坏。
（三）创新的分类
提起创新，人们往往联想到技术创新和产品创新。其实创新的种类远不止这些。创新主要有七种：（1）思维创新，（2）产品（服务）创新，（3）技术创新，（4）组织与制度创新，（5）管理创新，（6）营销创新，（7）文化创新。下面逐一介绍。
1、思维创新
这是一切创新的前提。任何人都不要封闭自己的思维。西方有人召开头脑风暴会，就某一问题提出解决办法（注意），定的目标是1小时内想出100个。原来以为至多能想出50个，结果却是103个。
若思维成定势，就会严重阻碍创新。有些政府部门或国营企业提出，不换脑筋就换人。就是这个道理。有的公司不断招募新的人才，重要原因之一就是期望其带来新观念、新思维，不断创新。国外近年来还出现了"思维空间站"，其目的就是进行思维创新训练。97年麦肯锡帮助平安进行改革时震动很大。当时遇到的困难主要是思维方面的。下面的案例对我们颇有启发。
谁接董事长的班？
董事长年事已高，想找人接班，可又拿不定是让位给大儿子还是二儿子。
董事长突然有了主意，他告诉两个儿子：前边有两匹马，黑的是大儿子的,白的是二儿子的，谁的马最后到达终点，就由谁来接班。大儿子听后在考虑如何比慢，而二儿子却飞身跨上黑马，迅速赶往终点。结果是二儿子最终接了班。
2、产品（服务）创新
对于工业企业来说，是产品创新。对于金融服务而言，主要服务创新。手机在短短的几年时间已从模拟机→数字机→可视数字机→可以上网的手机。手机的更新演变生动地告诉我们产品的创新是多么迅速而高级。英国70年代首创传统型分红保单。平安保险在大陆率先推出"世纪理财投资连结产品"(unit-link)。现在平安正在着手筹建call center，这在大陆也是创新。麦考密克(Cyrus McCormick)的收割机和Intel的微处理器是创新的典范。
3、技术创新
就一个企业而言，技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术，还可以是创新地应用合法取得的他方开发的新技术或已进入公有领域的技术创造市场优势。人们把军事上核技术转移到核电站建造上；平安保险总精算师Stephen Meldrum制定的标准被采纳为英国行业标准等等皆是创新，举不胜举。不过，我们在此很想介绍一下世界******零售企业沃尔玛(Wal-mart )的技术创新。沃尔玛1985年启用Hughes Network Systems 六频道人造卫星。老板Sam Walton通过录像带可以同时对所有员工讲话作培训，每一家分店都与阿肯色Bentonville总部相连，分店的温度、销售业绩、顾客的停留时间、购买行为模式等信息统统汇集到总部。沃尔玛还是世界上第一家试用条形码即通用产品码(UPC)技术的折扣零售商。1980年试用，结果收银员效率提高50%，故所有Wal-mart分店改用条形码系统。
4、组织与制度创新
组织变革和创新的理论基础是系统理论、情景理论和行为理论。系统理论--组织是一个开放、有机和动态的系统，由三个子系统组成，即技术系统、管理和行政系统、文化系统。其特点是相互联系，一处改变，其他会跟着改变。典型的组织变革和创新是通过员工态度、价值观和信息交流，使他们认识和实现组织的变革与创新。情景理论--在企业中没有一个一成不变、普遍适用的最好管理理论和方法。行为理论--企业中人的行为是组织与个人相互作用的结果。通过企业的组织变革和创新，改变人的行为风格、价值观念、熟练程度，同时能改变管理人员的认识方式。
组织与制度创新主要有三种：
1、以组织结构为重点的变革和创新，如重新划分或合并部门，流程改造，改变岗位及岗位职责。调整管理幅度。
2．以人为重点的变革和创新，即改变员工的观念和态度，知识的变革、态度的变革、个人行为乃至整个群体行为的变革。GE总裁韦尔奇执政后采取一系列措施来改革GE这部老机器。有一个部门主管工作很得力，所在部门连续几年盈利，但韦尔奇认为可以干的更好。这位主管不理解，韦尔奇建议其休假一个月：放下一切，等你再回来时，变得就像刚接下这个职位，而不是已经做了4年。休假之后，这位主管果然调整了心态，象换了个人似的。
3．以任务和技术为重点，任务重新组合分配，更新设备、技术创新，达到组织创新的目的。
5、管理创新
前面提到，世上没有一个一成不变、最好的管理理论和方法。环境情境作为自变量，管理作为因变量。Intel总裁葛洛夫(Andrew Grove )的管理创新：（1）产出导向管理--产出不限于工程师和工厂工人，也适用于行政人员及管理人员；（2）在Intel，工作人员不只对上司负责，也对同事负责：打破障碍，培养主管与员工的亲密关系。有人把管理创新划入组织与制度创新之中。
6、营销创新
营销创新是指营销策略、渠道、方法、广告促销策划等方面的创新。马总的报告《平安新价值管理文化--以价值******化为导向完善平安企业文化》中提到的彼得·沃首创保险电话直销。上海寿险提出"营销文化"的概念。重庆产、寿、证联袂进行交叉销售，并创办客户学校，为客户和准客户提供综合服务。通过文化促销，重庆产险获承保一家美资电厂。Avon的直销和Amway的传销皆是营销创新。
7、文化创新
文化创新是指企业文化的创新。以价值******化为导向的平安新价值管理文化就是创新。平安厦门分公司（寿险）传经送宝，帮助厦门地税部门创建税务文化。
8、什么是创新管理
创新管理是什么？创新管理有三种互有联系的不同含义：1、管理的创新，2、对创新活动的管理，3、创新型管理。创新型管理不同于守旧型管理。它把创新体现在管理过程中，而且要求整个组织和成员是创新型的。
当今的趋势是由单项创新到综合创新（全方位创新），个人创新转向群体创新。
通过海尔的案例我们看到，海尔通过不断创新，获得了巨大的成功。但是，我们也应该看到，海尔的创新是建立在海尔巨大的人力资源和资金支持之上的。“1997年海尔集团科技投入4.32亿元，占集团当年销售收入的4%左右。1998年集团科技投入7.38亿元，占当年销售收入的.6%。但是同目前国际大公司相比还不够，如西门子占到10%，预计2003年，海尔的科技投入将占到6%，到2006年，海尔将把这一投入提高到8%，确保海尔技术创新工作的资金需求。”试想，如果中小企业也这样的花费巨额资金来创新，现实吗？
国内某大企业的一句名言是“创新就是生活”，对于这样有实力，有相当的品牌知名度的企业来说，这确实是一句符合企业实际的理念。但对于中小企业，“创新可能就是自杀”。这相当于某个富人在说：我视金钱如粪土。倘若一个穷人听了之后真觉得金钱如粪土，从此厌恶金钱，那他离饿死就真的不远了。而现在，就有很多这样的“穷人”，也难怪，连谎话说了一千遍都成为了“真理”，更何况许多本身就是所谓真理的“真理”呢？
市场经济发展初期造就了大量的诱惑与一夜暴富的神话，留给很多人“金钱如山，机会如云”的幻想，再加上一些自己躺在床上永远都不会跌倒，却孜孜不倦指挥着别人该如何行走的所谓“学家”们如：“中小企业要人无我有、要走别人没有走过的路才会有出路、要善于发现市场空档出奇制胜”的“教导”。这些一看就是真理的美丽谎言多频率地见诸报端，让陷于困顿的中小企业深信不疑，在发现了某个市场空白后血脉贲张：啊呀！别人没做过，机会来了。专家论证：成成成！已内定结果的可行性报告厚厚一摞：此项目属高新技术产品，目前市场上还没有人做，市场前景广阔。企业仿佛看到了一条金光大道，大道的尽头是金光闪闪的金山。行，时间就是金钱，起程吧！结果往往是刚在金光大道走了几步就掉进了美丽的陷阱。
曾几何时，安徽万燕是世界上第一个发明VCD的企业，按照“人无我有”的理论，是一个绝对值得投入的环境机会，后来市场发展之火爆也证明了这个环境机会的正确性，但环境机会不一定就是企业机会，雾中的如云美女让人眼红，但你追得了吗？VCD这样的环境机会是安徽万燕的企业机会吗？安徽万燕在投入大量的费用与精力做足市场启蒙教育工作，让消费者知道了什么是VCD，VCD与录相带相比有哪些好处，花大力气将VCD这颗果树培植成熟，等到采摘果实时却精疲力竭，失去了后劲。因为在培植果树时只有投入，几乎没有回报，抽尽了企业的资金，使万燕成了“出师未捷身先死”的开拓者，被以逸待劳的后来者们一拥而上，直接摘取了胜利果实。
中小企业与大型企业有着不同的企业内部环境，面对市场营销环境不断变化所产生的环境机会，一定要能与企业内部环境相结合，准确判断出现的环境机会是否能成为企业机会。可口可乐、雀巢咖啡可以在中国市场上先做启蒙教育，将止咳药水似的可口可乐和苦苦的咖啡培育成多数人爱喝的饮料，紧咬牙关几年不赚钱，做成************，但这几年不赚钱你亏得起吗？即使亏得起，你是一个有着丰富的市场营销运作经验的战略型企业吗？能否通过有力的品牌运作，将自己付出劳动的这颗果树培植得高不可攀，竞争者无法忘其顶背呢？如果不能，那您就先别急，耐心地研究一下什么样的环境机会才是企业机会，再“下手”不迟。
中小企业在创新时应先考虑下面几个问题：
一、此机会所涉及的行业是否有多个实力雄厚、占绝对优势的行业霸主存在？如果有，它们为什么不涉及？
一个猎物被扑下了，狮子还没有吃，狐狸如果想吃就得考虑考虑：狮子为什么不吃，是肚子不饿、不合胃口、猎物太小不屑一吃，还是这个猎物有毒根本就不能吃？如果是狮子嫌猎物太小不屑一吃，才可以上去饱食一顿，否则，后果只能是被毒死或反被狮子吃掉。新疆一个生产葡萄酒的企业深知自己的实力远远不能与张裕、王朝、长城等行业巨头相抗衡，但他们通过市场调查发现，高价位的红酒这几个行业巨头都没有涉及，心中一阵窃喜，这不是人无我有的突破点吗？在一阵紧锣密鼓的筹备后，重点推出了高价位的红酒，但进入市场后周转很快就不灵，企业陷入困境。原来此价位的红酒完全是洋酒的天下，虽然这些洋酒在国内没有什么知名度，但洋酒比国酒好的观念根深蒂固，高品位、高价位的红酒完全是洋酒的天下，连国产红酒的行业巨头们都不敢贸然介入，而这家企业却认为这是一个企业机会，一头就闯了进去，吃下了狮子都不敢吃的有毒猎物。
二、审视这个环境机会启蒙教育的周期，是否有消费者很容易接受和立竿见影的利益点，且需求较迫切。
同样是一个环境机会，是否能为消费者带来立竿见影的利益点至关重要，这种利益点直接决定了市场启蒙教育周期的长短与投入启蒙教育资金的大小，中小企业耗不起这种长线作战。前文所讲的万燕VCD就是一个长线作战，启蒙教育周期长，投入启蒙教育费用巨大的一个例子，消费者无法立竿见影地看到利益点，且用不用暂时都无所谓，则观望时间长。这样的环境机会不适合于中小企业。一旦涉及，往往容易陷入泥潭不可自拔。中小企业适合捕捉利益点明显，消费者很容易就认可的环境机会，以达到迅速切入、迅速成长、拉开差距的良性循环的效果。上海一家企业由于看准了消费者冬天穿厚衣服感觉臃肿，不潇洒，市场上超簿保暖服饰很少且保暖性能差这一环境机会，推出了超簿型保暖系列服饰，由于利益点明显，消费者接受快，迅速打开了市场，短短几年就做到几个亿的销售，待其它企业甚至一些行业巨头纷纷跟进开拓这一市场时，这家企业保暖服饰的市场地位已牢牢确立,成为行业领导者，无论从资金、品牌、网络等等都具备了很大的竞争优势。
三、审视企业的内部营销环境是否与环境机会相适应。
企业营销组织架构、销售队伍素质、市场营销观念、资金实力、融资能力等，是否满足这个环境机会所需要的观念投入、人力投入、管理投入、资金投入。摸一摸自己的口袋、照一照镜子，看看自己是否有综合实力追求机会这个美女，即使追到手后能否顺利的消受，不至于追是追上了，但到后来竞争激烈，痛苦万分，搞得最终人财两空。当年传说中的牛郎如果不是神仙老牛的事先提醒和河边的准确判断，恐怕他就不是作为千古情圣流芳百世，而是成为偷看仙女洗澡的千古流氓而遗臭万年了。并且以牛郎这样的“企业”，最后也没能消受得了七仙女这样的“市场机会”，还是以悲剧告终。
市场营销环境是一个动态的环境，企业本身、供应商、消费者、营销中介、竞争者、公众與论、宏观环境每天都在激烈地碰撞，不断地产生机会、产生威胁。特别是在强者愈强、弱者愈弱两极分化趋势越来越明显的今天，中小企业在捕捉环境机会时要有很清晰的研究与判断，下决心前先冷静冷静再冷静，环境机会每天都在产生，不要过于担心什么时间就是金钱、机会稍纵即逝，毕竟，对于中小企业而言，活下去，才是首要的。
企业创新的内涵很丰富，企业创新包含了多方面的创新。如果中小企业能够策略性的选择一些低成本的创新方式，那么对于中小企业来说还是可行的。
例如：
1、名字创新
产品的名称创新，就是要把自己的产品和同类相比，取个更好听的或更便于传播名字。
2、功能创新
3、包装创新
人靠衣装马靠鞍，在当今产品过剩的注意力经济时代，产品的包装，在很大程度上影响甚至决定一个产品的价位和档次，决定产品受消费者欢迎程度如何。
产品的包装创新，是指在包装设计的基本元素上，如颜色、材料、规格大小等方面，做到与众——主要的竞争对手不同，引人注目。最简单就如：对手若是小包装，我就来大一点的包装，哪怕是内部有同样数量的产品，反之我则来小包装；对方是红色，我就来亮绿色或者深蓝色；对方包装盒是竖着的，我来横着的；对方是普通纸盒，我来压膜纸盒或亚光纸盒或皱纹纸盒或铁盒或塑料盒……
4、定位创新
现实中，越来越多的厂家或企业，尤其是规模偏中小型的，越来越多的利用定位创新，建立局部竞争优势，与强大的竞争对手周旋，谋求一隅，积蓄力量，伺机待发。定位创新，其实就是很多中小为了避开自身的缺陷，人为的通过各种策略或手段，为自己塑造一个全新的形象。
另外还有广告创新、市场创新、营销模式创新等思路。