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终端不竞争

作者:jtch                2010-10-19 8:26:19               阅读 12352 次

一个偶然的机会,一位女大学生进入了一个比较“另类”的行当——上门推销男士内裤。如今,她已组成一个销售团队,形成了自己特殊的销售渠道和销售方式,并由她统一发货,统一管理。严格的说,这些成功都归因于她终端选择的正确性。
       王玲是北京某师范学院中文系本科02级学生。2004年的一天,一个偶然的机会,她结识了一家品牌男士内衣专卖店的老板,在该老板的极力鼓动下,再加上给与高额的提成,王玲决定帮助他做产品的直销。 
经过简单分析后,王玲认为自己最熟悉的地方是学校,所以应该在学校里卖,而学校里男生最多的地方就是男生宿舍。于是她选择了学校中的男生宿舍作为自己的销售终端。一开始,王玲硬着头皮到了男生宿舍去推销内裤。尽管工作非常努力,但效果不是非常好,一天也就卖出一两条。
又一次偶然的机会,让王玲的生意彻底改观。
一天,王玲跟同宿舍的同学们在聊天,室友小余为其男朋友生日选送礼物而发愁,“我男朋友明天过生日,真不知道该送什么礼物。”“干脆你就在王玲这里买条内裤送给他算了。”室友小陈笑着为小余出了个歪主意。果然,小余也认为这主意不错,于是就买了两条。正是“说者无心,听者有意”。小陈的这一句玩笑,突然启发了王玲。“我为什么不去女生宿舍推销男生内裤呢?”王玲经过分析后认为,女生宿舍可能正是男内裤最好的卖场。于是王玲开始改变了销售策略,她开始到女生宿舍推销男生内裤,生意真得开始越做越火。
分析王玲成功的原因,主要是因为她终端选择的正确性。现在的大学生,大部分都成双成对,在购买服装这方面,包括内衣,男生大都很少做主,他们不会关心这些事情,这些采购的事情一般都是由女朋友负责,所以卖男内衣最好的终端是在女生宿舍而不是男生宿舍。
 
自沃尔玛、家乐福等大型超市进入中国市场以来,中国的企业就慢慢意识到了终端的重要性。现如今,中国营销界发起了一场前所未有的革命——终端营销。众多企业开始采取各种策略抢占各种终端市场,在中国的大地上展开了一场轰轰烈烈的终端革命。并因此而导致终端成为了一种稀缺资源,大家在终端上开展了各种各样的竞争手段,打折、买送、免费品尝等手段层出不穷。企业之间在终端上形形色色、或明或暗的竞争越来越激烈,但众多企业最后却是赢了终端不赚钱,甚至是赢了终端却亏损!
难道中国的企业就没有更好的方法,来解决这种只赢终端不赚钱的局面吗?难道中国的企业就只能身不由己的加入这种无休止的终端竞争中吗?我们怎么样才能在现在这种激烈的终端竞争中脱身而出呢?
 
第一章终端不竞争理念
第一节终端的定义
在传统的营销书上,终端恐怕是个找不到的名词,就连营销界的泰山北斗“菲利浦·科特勒”所著的《营销管理》一书中都没有提及“终端”的概念。而形形色色的营销论著对终端的定义也不尽相同,但从狭义上看,终端可以理解为商品的零售卖场。从广义上理解,终端可以定义为:商品从生产厂家到真正购买者手中的最后一环。从这个意义上说,终端可以是零售卖场,也可以不是,他可以是人员直销、厂家直销、邮购、展览会等等。总之,终端是购买者实现购买的场所,是直接接触消费者的最后一环,是销售渠道中最关键的神经末梢。一般来说,我们平常所提到的终端指的是狭义的终端。 
 
第二节传统终端认识的误区
1)终端铺货“只铺不管”。终端铺货是一项需要经常管理与服务的工作,如果仅仅铺货而不去管理和服务等于是没铺货。但是,在实际工作中这种现象比比皆是,好多企业的业务员只是把铺货当成了一种任务,并没有用心去做,甚至有的业务员到终端后只是简单的问一句“要货吗”就算完成了任务,这种没有质量的铺货过程等于没有铺货。这样的铺货,即使铺遍了城市的大街小巷,即使铺遍了乡村的每一个角落,最终这些货物也只能躺在终端的货架上,甚至于被搁置在经销商的仓库中,根本谈不上出货。在终端,只有出货才是硬道理,出货才是第一重要的。
2)单纯追求铺货率。什么样的产品进什么样的店,终端的选择很重要。如果选错了终端,再好的产品也卖不出去。试想,如果劳力士卖到了家乐福,宝马卖到了菜市场,结果会是什么样的?终端选择错误,不仅仅是产品销不出去,更重要的是产品的品牌形象大打折扣,影响了公司的整体战略。(终端选择与定位见第二章)
3)重大客户轻小客户。这是因为业务员心目中的观念没有转变,认为小客户的开发及维护成本太高,而大客户一个可以抵几十个甚至几百个小客户。其实这是他们没有灵活把握抓大放小的客户开发原则,以致唯大是从。终端客户根据销售量和利润额的大小可以分为四种:高销量高利润、高销量低利润、低销量高利润、低销量低利润。(见图一)所谓的大客户(重点终端),并不是以终端整体的销售额和规模绝对值大小为衡量标准,而应该以它与我们所发生的业务占我们业务量的相对值以及这个终端所带来的利润大小来比较。至于哪些终端是值得我们发展的,哪些终端是我们应该放弃的,应该根据公司的整体战略来考虑,不能简单的一刀切。并且,小客户也具有开发的必要性,因为:
I、小客户不一定是低业务、低利润;
II、小客户也可以发展成大客户;
III、小客户可以弥补终端网络的空白;
4) 重终端轻市场。随着终端营销的到来,企业越来越注重终端的作用,强调终端制胜。终端上到处都是企业的促销海报,企业的堆头,企业的形形色色的POP。企业越来越重视与终端之间的关系维护,不惜重金投资与终端建设与维护,甚至有的企业还特别成立终端公关部。但最后的结局却是消费者并不领情,产品的销量与堆头的大小,与促销的力度,与促销人员的数量并不成正比。这是因为我们的终端工作脱离了市场,没有把终端工作与市场结合起来。终端工作应该分为三部分:一是厂商陈列在终端上的产品,二是与我们平常意义上的终端,也就是店铺、超市等,三是掏钱购买产品的消费者。这三部分合起来才应该是我们终端的工作。忽视任何一个,都不可能有好的业绩。我们的好多业务人员只是抓住了中间的环节,也就是第二个环节,我们的终端,忽视了其他两个方面,从而导致了既不能全面的熟悉产品,系统地向客户推荐,又不能建立典型的消费者档案资料,方便售后服务的开展,以赢得顾客对产品年的忠诚,争取回头客。
第二节传统终端理论的缺点
“抢占终端、决胜终端”的口号在目前的营销界已经是随处可闻。小礼品利用,POP广告操作,营业员店员小会、联谊会,标签兑奖,挂金销售等等。还有照搬“巨能钙”的骨密度测试的终端诊断销售模式;学习“曲美”的“体重称”陈列的终端体验销售模式,以及现在风行全国的“会议营销模式”等等无不告诉我们:以市场终端推力为典型特征的中国营销模式已经走到极至。
这些跟风的、照搬的、克隆的终端销售模式在一夜之间被复制和粘贴到城市的大街小巷和乡村的角角落落后的今天,那么终端对销售的促进到底还存在哪些问题?
问题一:终端战略缺乏执行力
一个成功的营销模式5%在战略,95%在执行。如果终端战略的执行力不够的话可以断言:无论你“引进”多么“先进”的模式其结果只是失败。例如公司制定了终端拜访制度需要对1,铺货进度达成率;2,陈列要求达成率;3,售点宣传达成率;4,目标终端销量达成率等方面进行考核。但相应的监督和抽查制度不完善的话,很难想象缺乏执行力的终端工作会对销量有推动作用。因此公司的营销理念和终端战略是否匹配必须超前考虑。一切都模仿别的企业的结果就是看起来像模像样而最后的结果却是天壤之别。如果所谓的终端模式和公司的营销战略水土不服的话要想一线人员去很好的执行是不可能的。
问题二:投入跟产出不成正比
当竞争对手那极具“钱景”的模式摆在面前时,任何公司只要还没破产都会有一种倾囊而为之的冲动。终端买赠、渠道返利、路演上马、进场费、过节费、物料费、终端员、促销员工资甚至还有灯箱的电费等等就像一张张大口吞噬着可怜的利润。秋后算帐又是白忙一年。如果不跟在对手后面跑又可能死得更惨。这就是所谓的“不做终端是等死,做了终端是找死”。投入跟产出不成正比是大多中小企业的心病。以为终端的费用比打媒体广告低,却不知终端对销售的促进因为对手同质化的手段而被削弱了。
问题三:终端的突破找不到方向
渴望创新的人常常会在梦中体味一番“三株”的传奇神化。“发小报”是一种终端创新的话,在今天的终端模式突破中是否还能再找到这把开启营销宝库的钥匙呢?答案是否定的。今非昔比了,跨国公司的营销模式日益本土化,使中国企业营销为本的优势丧失,而产品和技术的劣势凸显。终端突破的可能就更小了。市场营销不是一个孤岛,终端更不可能被孤立地看待。当企业的整个营销体系无从突破时,谈终端上的突破是空洞的。
问题四:没有活力的终端团队
我们的企业在谈到终端时往往把目光聚集在市场的终端和渠道的终端上,而忽略了企业的终端-------我们的一线人员。一个缺乏激情的团队和留不住人才的团队将使一个好的营销战略大打折扣。目前,一线人员是营销团队中待遇最低,流动性最大的。这跟企业的“人才观”不无关系:如果你优秀你就干出优秀的业绩,如果你不能完成公司的业绩指标,对不起请你走人。而企业却没有问自己一句:我们究竟为人才提供了多大的舞台?企业对人才的观点还没有从“控制”的思维定式中解放出来。在未来营销大战中,谁能有效发挥人才的潜能和创造性谁就能获得持续壮大的源泉。人才有如网络游戏中的“一滴血”谁能最先抢到,谁生存的机会就更大。
 
第三节终端竞争的根源
随着社会的发展,技术的进步,市场上的产品越来越多,当同一类产品的供给量超过需求量的时候,这种多出来的供大于求的无差异化的产量就导致了产品之间的竞争。所以说,产品竞争的根源是产品的无差异性和产品的供大于求。终端也是如此,当企业普遍把终端作为自己公司发展的必争之路时,就造成了终端的相对稀缺性,而各企业之间在终端策略的无差异化最后导致各企业产品在终端上的无序竞争。所以,终端竞争的根源也是厂商的终端管理的无差异化以及终端的稀缺性。绝大部分企业的终端管理千篇一律,没有丝毫差异。别人买赠自己也跟着买赠,别人做POP自己也跟着做POP,别人安排一个促销员,自己也跟着安排一个促销员。这样永远跟在别人的后面,追随着别人的思路,别人的想法,所以,在终端管理上越来越被动。为了取得更大的销量,为了能够把产品更好的卖出去,所以不得不采取各种各样的竞争手段,产品的销售价格也越降越低,最后损失的必定是企业的利润。这种以长期利润换取短期销量的方法从企业的长期发展来看,注定是要失败的。
终端管理的最高境界——终端不竞争
既然在终端上竞争的结果是得不偿失,那么我们怎样来避开终端上这种残酷的竞争呢?如果企业要想从根本上改变这种被动竞争的格局,就必须从以上提到的终端竞争的根源这两方面来考虑。作为一种产品的生产厂商,可以做得也只有这两方面,一是改变终端的稀缺性,二是从终端的差异化来着手,彻底的改变目前这种终端的无差异化竞争。改变终端稀缺性的方法就是自己建设终端——也就是我们经常提到的专卖店或者向下进行并购终端,让自己能够控制整个终端。而这种策略并不是任何企业都能够完成的,特别是那些中小企业,由于资金实力有限,不可能自己建设那么庞大的销售网络,并且自己建设销售终端也是需要耗以时日的。所以,改变终端稀缺性的策略并不是任何企业都能够做到的。而第二种策略却是任何企业都能够完成的,它没有资金的要求,不需要长时间的建设。一个企业的终端策略与其他公司的差异化越大,避免竞争的可能性就越大,当与其他所有的企业的终端达到彻底差异化之后,也就做到了与其他企业无需竞争的境界。我们要想做到终端不竞争,在终端策略上就应该尽量的扩大与其他公司终端的差异化,避免终端竞争。
终端不竞争的益处
1、终端不竞争可以让企业达到更多的产品销量,扩大市场占有率。
独辟蹊径,做到了与众不同的终端管理,就可以吸引更多人的眼球,让更多的人对产品感兴趣,尝试购买,并且由于扩大了终端的绝对数量,于是便产生了更强的购买力。更多的新消费者的加入,增加了公司产品的销售量,长此保持下去,就能持续扩大公司的市场占有率。
终端不竞争可以让企业获得超过行业平均利润率的超额利润。
同质化的产品和终端,造成了各企业中的激烈的竞争,促使产品的销售价格越来越低,而公司的原材料却在不断的攀升,如此以来,公司的利润空间便越来越狭窄,利润率越来越低,直至无利可图,公司无以为继。如果公司开辟了新的终端,采取了新的差异化的终端策略,就能避开竞争对手的竞争,保证产品的超过行业平均的销售价格,获取超过行业平均标准的超额利润。
2、终端不竞争可以加深顾客对产品的记忆力,培养顾客的忠实度,增加公司的品牌知名度。
我们知道:消费者在卖场闲逛时,一分钟可以经过100~200个产品,被消费者关注的产品会占用消费者5秒钟的时间,这就是所谓“卖场5秒钟广告”。所有的企业在卖场的“肉搏”,都是要争取到这5秒种的关注,但是消费者几乎平均不到0.5秒就会经过一个商品,要让你的产品在100~200个产品中跳出来,受到关注,就必须做到终端陈列的差异化。生动化的终端管理以及互动式的终端陈列,可以激起消费者对产品兴趣,让产品给消费者留下更深的印象,促进消费,再配以良好的顾客服务可以增加顾客的满意度,增加顾客对产品和品牌的忠诚度。
3、终端不竞争可以方便顾客的购买,扩大品牌知名度。
由于自己建设专卖店等方式改变了终端的稀缺性,并且开到了顾客容易买到的地点,所以相对其他相同条件下的产品,消费者更乐于购买那些购买起来比较方便的产品。如现在的双汇集团在各大城市的小区内大力发展双汇产品的专卖店,其销售范围包括肉类、粮食、熟食等产品,让消费者购买产品比较方便,并不用走很远的路就可以买到,大大的方便了顾客的购买,避免了与其他产品的竞争,并且增加了品牌的知名度。
第二章 终端策略分析

 

 
第一节  终端定位
对任何企业而言,并不是所有的终端对企业都是有效的,企业不可能选择所有的终端,这是既不现实又不经济的。企业应该根据自己长期的战略发展方向,选择不同的终端。那一个企业应该选择什么样的终端,在不同的战略阶段应该侧重于哪些终端?又什么样的终端是有效终端呢?
1、终端细分
(一)什么是终端细分?
终端细分的定义:指通过市场调研,根据顾客对产品不同的需要和欲望、不同的购买行为与习惯,把顾客接触产品的终端市场分割成若干个子市场的分类过程,其中任何一个子市场都有一个相似欲望和需要的顾客群体。
 
(二)有效终端
终端可以分为很多种,但并不是任何终端都是有效的,有的终端形同虚设,有的终端对企业的产品销售与展示没有任何的帮助,这些终端的存在,只是浪费了企业的资源,不会给企业带来任何有益的帮助。那如何区分有效的终端,又如何改造那些没有效率的终端成为有效的终端呢?
有效终端应该至少具备以下几个条件之一:
盈利性
终端的产出大于开发与维护的成本,能够使企业在销售产品后有一定程度的盈利。
宣传性
对展示产品、宣传品牌和企业形象具有较大的帮助,具有某种宣传意义。
促销性
适合开展各类促销活动,而且具有较好的促销影响力。
拦截性
对竞争品牌有良好的拦截作用。
如果一个终端具备了上述这四个条件之一,就可以认为是有效的终端了,我们终端分类的目的就是要区分出这些有效终端,把有效终端从那些终端中选出来,把企业的主要精力运用在这些有效终端上来。
 
(三)终端的细分
按性质进行细分
根据终端的性质的不同,把终端细分成以下几类:
I、批发市场、专业市场、专柜等;
II、加油站、娱乐场所、餐馆、列车、风景旅游类的特殊门店(又称封闭终端);
III、团购消费单位、邮购、网上购物等终端。
按商店规模分类
I、5000平米以上的大卖场
II、2000-5000平米的大超市、商场
III、200-2000平米的便民店
IV、10-20平米的小商店
V、10平米以下的零售摊点
按零售业态分类
I、仓储式超市
II、现代百货商场
III、大型零售连锁超市
IV、便利店
按终端销量的大小可以把终端分为:
I、 盈利终端、
II、 鸡肋终端、
III、 垃圾终端
按终端的功能可以把终端分为:
I、 赢利性终端、
II、 广告型终端、
III、 促销型终端、
IV、竞争型终端
按终端的属性可以把终端分为:
I、 直营型终端、
II、 商户承包型终端、
III、 经销商自营型终端
按终端的重要程度可以分为
核心终端
次要终端
除了这些细分方法之外,终端细分还有许多其他的细分方法,每个公司应该结合自己的营销战略来对战略进行细分。如宝洁公司就把终端划分为大店和小店,小店定义为:遍布各地的直接面对消费者的小型零售终端,以食品、日用杂品、药品等为经营品种,同时P&G产品月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊。
 
2、终端选择与定位
企业进行终端选择应该根据公司的长期营销战略,结合自己的资源,选择适合自己的细分终端。
终端选择时应该考虑的因素:
I、 市场及终端发展的大势
评估行业发展大势,尤其是终端结构的变化和转型,从而了解新型终端的情况,对终端选择进行评估。如果该行业发展快,则可以选择在进入规模上放开;否则,进入终端时就应该考虑效益的好坏;
II、公司的资源状况
评估企业的实际资源状况,预估费用并结合预期市场目标和利润,从而在终端资源配置上作出决策。一般而言,对于资源的投入是具备一定的超前性和风险性的,除此之外,还要考虑企业的稳定发展和资源储备。
III、 竞争者终端的定位和策略
了解竞争者的终端结构情况,了解他们的优势和劣势,了解对手的竞争策略是针对性制定应对方案的基础。找出对手的弱点进行打击,针对竞争者的策略而制定相应的应对措施。可以采取紧跟政策或者差异性政策等方式。
IV、企业的营销战略方向
即企业总体的年度目标是什么:如果整体战略是取得规模优势,就应该重点做品牌或者铺开渠道,而不必过多地强调成本;如果企业的重点是获取利润、稳步前进,就不能考虑市场占有率,而应该主要以投入和产出的比较来考虑,以获取最大的企业利润。所以,企业选择终端时应该充分结合企业营销战略方向,终端进入要考虑企业营销战略服务。
此外,我们还可以根据消费者的行为特征结合产品的特点进行不同的终端选择等等。
3、终端选择需注意的问题
终端形象
终端形象是指产品、价格、信誉、服务、现场展示等内容,不同公司的产品有不同的终端形象。不同的公司通过创造不同类别的终端形象来吸引和满足不同的消费需求。
一个公司在不同终端的终端形象是否一致,取决于公司的整体营销战略。如果公司的营销战略是打造企业的整体形象,在终端采取的终端策略应该是统一的整体形象。包括统一产品及价格、统一理念、统一布局、统一形象、统一管理、统一服务等内容。公司也可以按照战略的方向采取差异化的终端策略,比如产品独家直供,定位不同的产品采取不同的终端,不同的定价等等。
终端数量
终端数量的多少,取决于公司的发展阶段。处于初创期的公司,终端的数量不宜过多,应把主要的资源应用到有效的终端上,以后视发展情况再决定是否增加渠道。而处于业务扩张期的公司,应该积极地拓宽渠道,发展终端,以增加尽可能多地顾客接触机会。
终端质量
终端质量的高低至关重要,只有那些质量高的终端才能给企业带来更高的效益,而那些质量低的终端,有些不能给企业带来任何效益,有些给企业带来的效益微乎其微。这些低质量的终端是否有保留的价值,得视企业的战略而定。如果企业的战略是抢占市场份额,扩大市场占有率,那么就应该积极发展这些终端,而如果企业的战略是保持利润最大化,那就应该有选择性的淘汰这些终端,而如果企业的战略是保证资本收益率的最大化,那这类终端就应该全部被淘汰。
4、终端战略制定——发展核心终端
终端选择之后,就应该根据公司的营销战略制定公司的终端战略。舒蕾之所以能在宝洁的产品与广告轰炸中成功突围,关键因素就在于公司的正确的终端战略。从长期看,公司应该努力发展自己的核心终端,通过创建核心终端或者改造以前的终端来打造核心终端。
什么是核心终端?
核心终端是指那些与企业的长期发展有着相同的顾客服务战略与一致的顾客形象的能体现公司价值的终端。
“核心终端”有以下特征:
1、一致的“顾客战略”
终端与供应商产品之间,服务对象是同一的,对顾客有着相同的顾客认同感。
2、一致的“形象”追求
终端想在顾客那儿留下了什么印象(亲善的?快捷的?廉价的?高档的?等等),与制造商的追求是一致的。
3、“能力”的匹配
终端的服务能力,能传递制造商商品的价值而不扭曲,如沃尔玛能体现宝洁的“专业”;伊藤整合其众多的日本电器、服装等“核心供应商”,一起塑造“日本精品中心”形象。
4、延伸空间一致
供货商对“核心终端”的掌控方法之一,是不断加粗供应链,这就要求“核心终端”的商品采购战略,与供货商的研发战略,达成一致。
 
在实际操作中,可以把终端战略再细分成以下几个内容,逐个突破:
计划
核心内容
终端布局计划
全国市场或者区域市场的终端布局,按时间进行目标设定并安排执行的力量执行;
终端进入计划
按照一定的步骤来执行终端的选择和进入,达到目标;
终端的组织保障
因应终端进行的组织变革和组织会议及说明,来推动组织朝着一致的终端目标前进;
终端资源配置计划
对终端资源进行合理的配置,并按照时间进程逐步落实;
终端软硬件改善计划
按照日期推进对终端硬软件进行改善,并落实相关责任人和时间表,评估完成情况;
终端管理和绩效考核计划
制定终端寻访、培训和考核的日程安排,并执行;
终端促销推广计划
制定年度、季度或者月度的终端促销推广计划,并进入执行程序,安排责任人,进行操作;
终端服务计划
针对终端的各项服务按照日期和责任人进行。
 
案例:**避孕检测药品的不同终端选择策略
某公司是一家规模不大的生产妊娠测试产品的生产制造企业,在同行业中一直处于市场跟随地位,因为产品的市场总需求量不是很大,再加上公司的市场营销战略不清晰,所以公司的销售业绩一直不是很理想,尽管管理层想尽了一切办法但是总也摆脱不了公司窘困的处境。一直到2003年,公司的转机来了。公司在2003年初研发了一种快速简便的妊娠测试方法,并打算进入消费者市场。因为公司的这种产品测试方法操作简便,检测的成功率也非常高,所以公司的管理层对此产品都报以厚望。
 
当进行了简单的市场调研后,便把产品的定价为8.5元/盒便上市了,但销售结果令所有的人都失望了,产品的销路一直不好,并没有多少顾客购买,比预期的业绩相差甚远。到底是什么原因造成的呢?是公司的产品不好还是别的地方除了问题?对此,公司专门聘请了专业市场咨询顾问来对产品进行分析。
 
经过详细的市场调研,市场咨询顾问最后得出结论,公司的产品没有任何问题,关键在于公司的没有做好顾客与终端细分。公司在推出产品时,并没有进行明确的客户细分与终端选择,没有明确不同的顾客群有不同的市场需求,只是把产品进行了传统的策划后就上市了,结果造成了产品的顾客群不清晰,终端选择错误,最终导致产品销路不好。
 
咨询公司经过调研,发现需要此类产品的顾客可以根据其价值的差异分为两种,一种是盼望自己怀孕的,这类大多是新组建家庭后希望家中能早日添丁的,我们把这种顾客称为“期盼型”;还有一种顾客是不希望自己怀孕的,她们因为工作或者别的原因不希望这么早就怀孕的,我们称之为“担忧型”。这两种顾客的真正的心理活动有很大的不同, “期盼型”消费者是盼望自已能够早日怀孕,而“担忧型”却担心自已真的会怀孕。因此她们的不同的心理想法也影响着自己的购买决策。
 
进行了客户细分,明确了客户群后,公司根据对消费者细分市场的理解,根据他们的心理活动,设计了两款她们需要的产品,这两种产品本身是完全一样的,只不过在包装设计和价格制定上有所区别,并根据她们的需要起了两个不同的名字。针对第一种“期盼型”消费者,公司把产品取名为“孕育”,价格定为 9.99元/盒,产品的外包装采用喜悦的粉红色,包装盒上还印有一个微笑的婴儿,;而针对第二种“担忧型”消费者,公司把产品取名为“轻装”,把价格定为6.99元/盒,产品的外包装采用淡紫色,上面没有婴儿的图片。
 
在销售终端的选择上,公司更是煞费苦心,公司把期盼型的“孕育”产品,销售终端选择的是大卖场或药店中靠近妇女健康产品的地方,而担忧型的“轻装”产品,把终端选择在靠近避孕产品的地方或者计生用品的专卖店,由消费者自已去选择。这样对不同的消费者,通过不同的终端选择来满足这些消费者不同的购买需求,方便顾客购买。
 
结果产品重新推出后,便一炮打响,销售额巨增,公司凭此产品一跃而成为行业的领导者。
 

 

第二节终端操作策略
1、终端精确制导与终端有效拦截
过去要炸掉一座桥,需要扔下300颗炸弹才能把这座桥炸毁。而现在,一个企业需要花费299颗炸弹的精力找到这座桥,然后用一颗炸弹,就把这座桥炸毁了。这就叫做“精确制导”。
I、什么是精确制导?精确制导最早是军事上的术语,就是利用高科技定位系统将目标与周围背景区分开,从而达到发现和识别目标,并对目标进行精确定位。所谓终端精确制导,就是在终端的选择上,有目的的选择有效的目标受众,直接把产品送到其可接触的终端。这有别于以前的盲目的或者大面积的铺货的做法。
II、什么是终端有效拦截?
终端的有效拦截就是在终端上通过种种手段吸引、引导前来购买别家同类产品的消费者购买自己的产品,以达到拦截的竞争对手的目的。
III、什么企业适合终端拦截?
究竟哪些企业适合做终端拦截呢?是不是所有的企业都适合做终端拦截工作?因为终端拦截的工作需要花费比较大的精力,而抢占的战果都是从竞争对手那里得来的,所以终端的拦截比较适合那些资金实力薄弱,没有能力进行大量的广告投入,又想在短期内快速积累资金的中小企业,这些企业是终端拦截者的主要应用群体。
IV、拦截的主要手法:
产品相仿
进行终端拦截的产品多数要么产品名或商品名与被拦截的产品相同或相仿,要么产品包装极为相似。这里强调的是多数产品仍为正规产品,只是走贴近战术而已。在视觉感官上与名牌产品造成混淆,但并不是恶意抄袭对手。
产品摆放贴近
终端拦截的第二步就是在铺货过程中想尽一切办法将产品摆放在名牌产品的相临位置,并尽量将其遮挡住。
价格相对较低
由于拦截产品不存在广告费用支出,并且没有名牌产品那么多地研发等费用,所以,在定价上大多比广告产品低很多,进而取得价格上的优势。
广告费用转向
不存在广告费用的拦截产品将相当一部分的费用花费在柜台营业人员的销售返利上面,进而提高销售人员的工作积极性,有的柜台销售营业人员的销售提成每月甚至可高达几千元。所以终端的销售人员比较愿意推销公司的产品。
营业人员自雇
有些拦截厂家雇佣大批促销人员身着终端服装,进入柜台,以终端正规营业员的身份进行公开拦截,让消费者难辨真伪。
关键环节公关
所有这一切都必须在终端管理者的默许下才能展开。所以应该采取各种手段打通终端的各种环节。
V、 终端专卖——一把双刃剑
这种策略经常见于封闭式终端策略中。封闭式终端是指消费者受空间限制,只能被动的接受渠道所售卖的品牌,几乎没有选择产品余地的终端。如火车、候机厅、高速路休息站、宾馆、网吧、饭店、学校、风景点等终端。企业经常以协议的方式买断一些终端的专卖权,阻止竞争对手的进入,人为的形成一种垄断。这种策略尽管耗资较高,但因为能够绝对性的阻挡竞争对手于门外,达到终端垄断的效果,所以也有许多厂家进行尝试。但从长远来看,终端专卖不见得就是非常好的一种拦截方式。
首先,终端专卖会造成竞争对手的反击。一家企业没有能力也不可能垄断所有的封闭式终端。所以,如果一家企业在A家终端实行终端专卖,那么竞争对手很可能就在B家终端实行终端专卖,如果最初进行终端专卖的企业不改变竞争策略的话,很可能造成竞争对手的更严厉的回击;
其次,几家竞争企业同时争夺一家企业,势必会导致终端专卖权的水涨船高,鹬蚌相争,渔翁得利,最后企业只能落得“得了终端不赚钱”的下场,眼睁睁的看着终端商在厮杀的竞争企业的伤口上收钱,企业把所有的利润都白白的献给了终端经营者。
所以,在封闭式终端中最好的策略并不是采用专卖权的封杀战略,而应该是双方做到和谈,大家或者以三八线为分水岭,井水不犯河水,或者不设边界,自由往来,谁也不要挑起终端竞争。只有这样,大家才能获得共同的市场利润,做到企业经营的多赢。
2、树立终端领袖
好多企业都碰到类似的问题,就是铺货有困难,或者货铺下去了,但是产品销量并不是很好。对于这种状况,许多企业都束手无策。那我们怎样才能避免这种状况呢?或者说,当我们碰到这种状况时,我们应该采取什么样的策略呢?
对于企业,尤其是中小企业来说,要避免这种情况,可以通过建立样板市场的模式来化被动为主动,以加快铺货的速度。
终端领袖其实是一种有效的示范效应策略。什么样的企业适合做终端领袖呢?一般来说,是指那些规模较大、经营时间较长、对其他终端成员有影响力的零售商,是其他零售商仿效的主要对象。产品进入市场时,可借助终端领袖在流通领域的威望和影响力来降低铺货阻力,从而打开所有的终端市场。
厂家也可以采取重点突破的策略,这种策略跟终端领袖有些类似,就是先启动少部分终端,做好少部分终端,树立其它终端的信心,进而全面占领市场。其跟终端领袖的区别就是不是选择一家作为突破口,而是选择几家作为销售的突破口。操作方法与终端领袖也是一样的。
 
具体的操作分类:
一是以点带线,以线带面。
此种策略是以点的启动来拉动面的铺货。选好铺货的突破点,再由点到线,使产品成系列,然后再由线到面,增加市场铺货面,最后由面到体,开辟出一个自己独有的立体市场空间。其精华是“选重点、建热点,以点带面”。而建立销售热点的目的是形成榜样,这对建立经销商和零售商的信心十分关键。如铺货前首先针对消费者做现场宣传促销,帮助零售商迅速启动该点市场,点市场启动以后,再对该区域开展铺货工作。
二是掌握“终端领袖”。
大部分大型零售终端即属于“终端领袖”。大型零售终端不仅能带来很大的销量,更重要的是其对消费者和整个零售商的示范效应。它是消费者最常去的采购场所,是消费者了解产品的场所,同时也是其他零售店效仿的主要对象。所以,要想方设法挖掘其最大的销售和示范潜力,把工作做得尽可能的深入和细致。
三是建立样板区域市场。
中小企业在铺货时,还可以通过建立“样板市场”的模式,化被动为主动,以减少铺货阻力。中小企业可以寻找较易突破的一块区域市场,集中营销资源,建立“样板市场”或“样板店”,集中优势兵力,从人力、物力、资金方面全面配合,促使该局部区域市场进入良性循环,营造火爆的销售气氛。 然后,再利用该“样板市场”的辐射效应和示范效应来影响其它区域市场。同时,通过“样板市场”销售的火爆气氛,激发出经销商们的信心,让经销商们看到这个产品是能赚钱的,这样就成功地营造了有利态势,让其它区域市场的经销商找上门来。
重点市场一是地址重要,二是可以形成示范效应。重点市场一旦打开,其它市场就不攻自破。所以说我们一定要选好重点,重点关注、重点突破。对重点市场的成绩要广为宣传,有了第一个点,就会有第二个点,从而形成市场的全面开发,产品也就迅速铺开了.
随着终端争夺的加剧,越来越多的企业也更加注重终端的拦截作用。经常一家企业的知名产品被多家公司所包围,在这重重包围圈中,如何突围,如何对竞争对手的拦截进行反拦截,已经摆在了更多的企业面前。
1、终端营销的九种战略转变
1、从大众营销到细分营销的转变。
2、重视营销技术到重视产品开发的转变。企业只有回复到营销的本原,即市场需求和产品上来,才能真正有效地启动企业创新。
3、从做销量到做品牌的转变。没有销量、没有强大的营销力就没有品牌,但对于许多已经取得可观销售业绩的企业,面对消费者的变化和新兴渠道的挑战,不关注品牌就决然不通了。
4、加强员工培训。中国企业最致命的问题是不能对员工进行持续的职业培训,很难设想连操作传统渠道尚且达不到专业水准的业务人员,能够有效地操作新兴的终端市场。
5、从个体推销到体系营销的转变。在大批发条件下,只要业务人员个人能力强就可以创造奇迹,但在细分营销条件下,只能靠完善的营销体系才能保证业绩。营销创新,提高营销管理水平是关键。
6、薪酬制度创新。员工满意度决定员工忠诚度,员工忠诚度决定顾客满意度;顾客满意度决定顾客忠诚度,顾客忠诚度决定企业的业绩和前途。这要求企业必须有能力制定出既支持公司的战略和目标,又让员工满意的薪酬体系,因为终端市场的运作需要大批对企业忠诚、训练有素的终端业务员。
7、高空传播战略。运用整合营销传播,导入CI战略,统一卖点和买点,进行科学系统的广告宣传与广告突破,加强与消费者的沟通,扩大品牌影响力,提升品牌的美誉度和忠诚度。
8、中空渠道创新战略。明确制造商与经销商的分工,改造并强化渠道功能,并且及时进行渠道创新。如上海富尔网络销售公司,将网上购物、客户电话服务中心的自动系统与终端食杂店小终端的连锁加盟结合起来,进行了成功的渠道创新。
9、低空直接面对消费者战略。只要消费者愿意买,总是有人愿意卖的。做到产品的差异化、个性化,直接面对消费者,加强与消费者的沟通,如日化行业搞的“大棚车”活动,就是很受消费者的欢迎。要抓住消费者这个真正的消费末端,就能获得真正的成功。
2、终端突破策略的四步曲
渠道上端的经销商十分关心厂家的广告投入力度,更在意厂家在终端上的投入——例如进场费啊,堆头费、订货会折扣啊、开瓶费啊等等。其实,广告与促销仅仅是提供了终端突破的第一步——传播诱惑和利益诱惑,而终端突破的第二步资源整合,第三步分销跟进以及第四步系统维护才是厂家和经销商突破终端的核心策略。
第一步:传播诱惑和利益诱惑。
传播诱惑就是广告宣传的力度。在区域市场实践中,单一地电视广告传播或其他单一媒体传播已经很难实现品牌信息的全面覆盖。因此,对于传播诱惑,应该在科学分析区域市场的各种媒体、分析区域市场竞争品牌的传播策略的基础上,联系厂家,制订出一套实用、高效的传播策略,以实现传播的诱惑,以提高终端和消费者对产品的认知度。
利益诱惑就是在区域市场设计合理的价差体系,为各个级别的分销成员提供不同层次的利益诱惑。也就是,你的产品能够为经销商带来怎样的利益?利润的提高是基本要求,经营时间、价格保持时间的长短也很重要,最好你的产品还必须给分销者带来额外的利益,包括商业地位,独家销售权以及其他的利益需求。
在传播诱惑和利益诱惑下,区域市场的分销成员加入到经销商的网络当中来,开始了产品的经营和品牌平台的建立,这时候,厂商可以实施终端突破策略第二步。
第二步:资源整合。
在区域市场的终端中,许多不同的渠道表面上看起来很封闭,其实他们是相互连通,互相依赖的。例如去市场的餐饮渠道,销售的产品好像都是中、高端产品;而批发、零售渠道销售的确实中低端产品——商场、超市则融合了餐饮、批发零售的精华,销售的是集产品之大成的产品系列。从分销策略的角度来分析,单一品牌单一渠道的分销,从资源分配与运用的角度上来讲,是一种浪费,从企业经营的角度上来讲,不利于提高竞争的能力;因此,区域市场的经销商应该在做产品组合设计初期,就必须对渠道的互补;渠道的互利以及渠道之间的冲突做全盘考虑。这样经过资源整合,各种渠道与优势互补,一方面提高了分销成功的机会,同时也拓宽了分销渠道,节省了资源,提高了分销效率,实现最大限度的销售。
第三步:分销跟进。
分销跟进是厂商终端突破策略的重点。分销跟进包括分销网络库存处理、拜访频率和拜访深度、物流配送的效率、终端理货和终端生动化管理等具体、细致的项目。区域市场要根据自身企业的销售人员,完成对网络成员服务的全过程——必须强调的是,分销跟进既是一个全程服务,同时也是全程掌握市场信息、竞争信息的一个过程。在分销跟进中,网络得到加强,销量得到巩固,信息得到反馈,销售系统在分销跟进中得到健康发展。
第四步:系统维护。
系统维护除了规范的分销跟进工作外,重要的是客情关系的维护以及投诉、异议或者问题的处理。对于网络成员的意见反馈,不管大小,不论对错,及时处理是十分重要的,这是系统维护的基础。终端系统十分复杂,不同渠道的销售模式、促销方式也不尽相同,尤其是餐饮渠道、零售批发渠道和商场、大超市渠道之间存在着不可协调的矛盾(例如价格差异——同样的城市,同样的产品,不同的销售渠道和售价是不同的),因此,做好维护工作就显得更加重要了。
通过这四步策略,厂商在控制终端的基础上,完成了对终端的突破,建立起相对稳固的销售终端,形成相对稳定的销售网络。
 
3、终端突围的方法
1)区分终端,创新渠道
(1)、如何细分终端:
所有的终端我们没有能力也没有必要都自己去做,那么如何做好终端,首先要弄清终端的实质性情况,将终端进行分类。正如上一节我们所讲的,可以将终端分为:赢利终端、非赢利终端、广告终端、竞争终端等,还可以将终端分为:明终端和暗终端。明终端即是我们日常生活动中可以见到的,如超市、商店、街头、小摊店,这其中的一部分可以通过业务员和跑单员将其控制住,如超市、人流集中的商场、摊店。暗终端即是平时我们较少接触的地方和特殊场所,如餐饮、娱乐和乡村小店以及偏僻地区。如何做好市场,其实是如何做好终端,通过怎样的方式去操作和控制终端,我们除了自己能够控制或必须控制的一部分终端之外,其它终端应该通过渠道去控制和服务。
(2)、与终端相配套的渠道:
事实上终端无法跨越和躲避,而如何认识和操作与控制好终端,是我们长期而艰苦细致的工作。目前面对不同的终端,需要寻找和开发不同的渠道,因此,市场的精耕细作,应理解为终端的细分,然后寻找和开发相应的渠道与之对应。渠道的源头即为经销商,因此,目前找经销商必须区分开来设立,相同的渠道没有必要多设,而不同渠道的经销商应该多开发,有利于市场的发展和终端铺货率的提高,最终提高销量。如常规的饮料经销商是做大渠道批发为主的,如果新开发一些做娱乐场所、网吧、浴室、歌厅、餐馆的小经销商,就可以在这些场所大大提高见货率。
(3)、渠道和终端互补性:
强势的开拓终端固然重要,但开拓以后维护保养更为重要,俗话说:“攻城易,守城难”,如何才能保护好开拓出来的终端,是我们日常业务中的重要工作。明的终端我们可以自己不断的铺货跟进,而暗的终端,我们只有通过渠道和经销商去维护、渗透和跟进,这其实是如何开发和步好网络通路的问题,通过强大的渠道网络,将货及时的压向终端。终端和渠道实际上是互补的,互相依托,共同发展的,终端做好了,渠道上的货就容易进入,销量会增大,渠道上的货源充足后,有利于给终端及时补充货源,相辅相成,共同发展。
2)、善将将,而不是善将兵
在终端竞争过于激烈“千军万马争过独木桥”的时候,某公司另辟蹊径,“你走你的阳光道,我走我的独木桥”,不与他人直接、单一地硬拚终端,通过建立一种适合本公司产品的多元化销售的方式,成功地走出了终端。
首先,正如前面所言,产品的同质化是厂家不得不拼命做终端的原因,因此我们以产品的个性寻求卖点,让产品自己卖自己;其次,我们寻求建立自己专有或共享的销售渠道,如专卖店、集团消费、权力消费、个性化消费等;第三,我们把终端销售作为整体营销的一个有机组成部分,该做终端就做终端,终端任务完成就放弃终端,对终端销售采取不依赖不放弃的策略;第四,在其他厂家都去挤热门终端时,我们选择大家不注意的终端,以较小的代价启动终端;第五,我们引导比厂家更善于做终端的商家开展终端销售。
刘邦曾问韩信能带多少兵,韩信说多多益善。问到自己,韩信说陛下最多能带10万兵。刘邦就问韩信,为什么他反为自己所擒。韩信说,陛下不善将兵,善将将。韩信的一席话,可以说是真正道出了刘邦能成大业的真正原因。
做终端也是如此,终端虽然重要,但终端销售不一定非要厂家亲自去做,我们认为谁有终端优势就应该让谁做。厂家做终端没有优势,首先,他不符合厂商分工的原则,厂家做了有限的几个终端,但得罪了经销商就丧失了整个营销网络;其次,经销商做终端有区域市场的人际关系优势、营销网络优势、低成本的分销优势,因此某公司采用“借壳做终端”的策略,即利用经销商的优势,引导经销商做终端们帮助经销商做终端。某公司虽然没有亲自做终端,却能有效的控制终端。这就是“善将将,而不善将兵”的道理。
谁做终端,就找谁做经销商;谁有优势做终端,就让谁去做;厂家不追求亲自做终端,只追求产品在终端的竞争力;厂家可以远离终端,只要能有效控制终端。
3) 跨越终端直做社区
如何从终端陷阱中突围?跨越终端直做社区销售!
1、国内最大的防盗门企业美心集团,把目光从专业市场和大商场的普通终端,转移到了更接近消费者的社区。每当新楼盘落成,业主即将入住时,即在新楼盘附近临时搭建一个美心门专卖店,在业主眼皮底下展示美心系列产品,为业主提供选择、购买、搬运的方便,这是一种比任何宣传和促销更有效的社区销售方式。
2、杭州市一家养蜂场,没有经费做宣传,没有经销渠道和终端,通过数年直做社区销售的努力,不仅全部产品顺利销售,没有库存积压,而且已经成为杭州百姓心目中的品牌产品。他们的做法是:给每个销售员分配3个生活区,每天早晨和傍晚每个周末全天候地在生活摆台做社区销售,由于产品新鲜、质量好;价格比商店的便宜;服务态度好、时间久了人头熟等优势,很快就形成了稳定的消费群。
3、目前社区销售做的最好的是:鲜奶订月每天早晨送到家;报刊的征订和邮递;大桶饮用水的电话送货等。社区销售跨越了零售终端把销售前沿推进到消费者家门口,使消费者购买更方便,成本更低。而且通过销售人员高频率的周到的服务可以让消费者从对销售人员的个人的信任逐步产生对品牌的信任,因此,一些非名牌产品可以借社区销售巩固一批忠诚的顾客。
终端并非渠道的终点,在终端竞争日趋激烈、终端门槛越来越高的情况下,有些企业为了进一步寻求竞争优势,跨越终端直接做社区销售,成为当前营销的一大亮点。
 
面对终端陷阱这个复杂的难题,企业只要参照本商理的法则再结合企业自身实际情况,因地制宜地进行渠道创新,就一定能够从终端陷阱中成功地突围!
 
4、终端突围具体的操作手法:
强化品牌地位
作为被拦截的厂家不断地强化品牌形象是至关重要的,只有让消费者具备较强的品牌忠诚度,才能从根本上防止被别人的产品拦截现象的发生。
加强差异诉求
在强化品牌忠诚度的同时,在宣传过程中针对拦截者一定要提出强有力的差异化诉求,要让消费者知道名牌自有名牌的道理(说服消费者为什么要多交产品溢价)。
进行终端包装
强化卖场的包装效果也十分重要。产品摆放是否合理、终端物料是否齐全、卖场布置气氛是否强烈都是在平时业务拜访时要及时纠正和维护的。
运用法律手段进行自卫
市场现实告诉我们,不规范竞争的顽疾依旧存在,在忍无可忍的的情况下,只有拿起法律的武器来维护我们用心血和金钱营造出来的优势品牌和既得利益.
 

随着现代市场拓展能力的加强,对某个市场的开拓,市场营销网络的建设已基本不成问题,在服装行业和快速消费品行业中,有的企业可能在三到五个月的时间便可能铺设一张健全的市场网络,其速度之快,效率之高,同以往不可一日而语。然而,当几乎所有的企业都可以有此能力拓展时,那终端竞争的白热化程度可想而之。一个店铺几易其主的事例并不鲜见,今天是A品牌,明天是B品牌,店主浪费了大量的人力、物力、财力,收获的是一堆难以甩出库存与装修废料。同时,企业也为终端的不盈利及频繁流失叹息不已,心想苦苦建立起来的网络不断解散,心有不干,究竟是什么原因?电视广告长年轰炸,促销活动此起彼伏,物料支持源源不断,照理来说,没有理由。其实,他们都忽略了一个最为基本的节点,这便是终端精耕。我们曾经服务过的一家太阳能生产厂家,在沈阳地区54个县城中已经发展了32个经销商,100多个网点。这32个经销商中勉强能维持经营的却只有19个,其中只有3个经销商符合公司的战略目标。公司耗费了这么大的精力完成的网络其实是经不起风雨的,市场一旦有任何风吹草动,这些网络便会在短期内土崩瓦解。那如何让这些终端真正成为公司的有效终端呢,如何让那些奄奄一息、挣扎在死亡线边缘的终端起死回生呢?这些就需要进行终端精耕。

 
如何做好终端精耕
一、终端形象
终端形象是品牌的视觉外观表现,能直观也表达出店铺所经营产品的类别、风格等品牌元素。它包括店铺空间设计(SI)、平面设计(VI)、产品陈列三方面。好终端的标准,不仅要符合品牌形象设计规范、产品风格、品牌内涵,更重要的是,形象要具有差异性,能跟周围的产品终端区分开来,形成一种“脱颖而出”“鹤立鸡群”的感觉,给消费者造成一种强列的视觉冲击力,产生深刻的记忆。
所以在终端形象设计方面,不能硬搬先前制定的标准去套,而是需要实地考察终端自身及周围情况,看看人流方向,日照情况,障碍物情况,周围终端颜色、风格,再根据这些具体的元素,按照标准,进行设计。如现在许多的企业在店铺形象设计上都很随意,只是根据几张传真尺寸图,根本没有考察店铺所处的实际位置,更别说是考察竞争对手了。
产品陈列是门很深的学问,销售的好坏,有40%的因素在于陈列。好的陈列能完美展示出产品的优点,让消费者产生购买的冲动。陈列有分为主题陈列、促销陈列、新装陈列等,根据不同的时机进行不同的陈列,才能吸引消费者,产生良好的销售。
二、销售服务
销售是门实践性很强的学问,光靠理论是不行的,但销售也是一门细微的心理科学。之所以说是心理科学,是因为销售所面对的对象是人,是活生生的人,不同的人有不同的心里,销售只有在短时间内了解人的心理,作出正确的销售行为,方能取胜。
在店铺内,我们经常可以看到销售员源源不断地介绍产品,介绍品牌,其自信与神情,纵有十分,但无奈顾客只是随声应和,继尔转身离去。千篇一律的“欢迎光临XXX”,纵然能使顾客感到“上帝”的满足,但重复机械,毫无表情的销售背书,却让顾客体会到心烦与意乱;频繁的脚后跟步,甚至让顾客感到拘束,不自在。在一些销售培训教材上,我们可以很清楚地看到对某些细节的规定,比如,微笑的标准,弯腰的角度,与顾客的距离,乃至声音的分贝数等等都有“明文规定”,但实际上呢!效果不佳。为什么?首先是过于僵化,其次是无差异化,三是执行不到位。
所以,越来越多的企业开始对此进行培训,从实际效果看来,是十分可行的。但培训不能过于模式化,“填鸭式”培训,这要求我们的培训导师具有丰富的一线实操经验,能根据自身经验撰写出内容丰富、科学、具有差异化的教材,进而施教。
三、人性化服务
“人性化”是近年来提得较多的词汇,从管理,到服务;从餐饮行业,到政府部门,无处不在,无时不提。在一些大卖场,这种感觉更加明显,比如摆放一些茶几、沙发,放几盆花,及一些读物等。但真正的人性化,其实还可以做得很多。不仅体现在诸如沙发、读物等硬件设施上,还可以在一些软件上,亲切的提醒,细节的注意,甚至是一个亲善的微笑,都能让人感觉舒畅。招商银行可以说是人性化服务非常到位的一家企业,除了常规的店面布置、微笑服务等外,公司还在每一个柜台面前,都摆放了一个小篮子,这个小篮子就像传说中的聚宝盆,永远装有糖果,供储户在办理业务时享用。如果赶上储户人多,大堂经理还会把糖果和茶水送到储户面前。
四、促销推广
促销,是提高销售额的一把利器。放眼市场,此起彼伏的促销攻坚战一波接着一波,让消费者大掏腰包,店家也赚得盆满钵满。但一味地打折与降价促销,却是伤了品牌的筋骨,对于品牌的长期发展带来潜在的威胁。试想,今天打折,明天降价,消费者的购买忠诚度将下降,人们把价格的打折与品牌的打折人为地联系起来,让品牌陷入“低档”的泥潭。更有甚者,把打折的产品人为归档为低质,劣质产品。
现阶段,店铺面临的并不是促销观念,而是促销手法。作为品牌主,应该要积极探索一个主题鲜明,延续性强,具有可操作性的促销体系,规划好整个季度、甚至整度年的的促销计划,做到促销目的明确,有的放矢。而且更重要的是掌握好促销时机,让促销主题也品牌文化结合起来,手法新颖,丰富多彩。
此外,促销的有效执行关系到促销效果能否最大化的因素。在现行的许多的促销中,因各种因素而没有有效执行促销方案的事例很多。或是拒绝,或是消极对待,或是对细节不了解,更有甚者,瞒骗品牌主,侵吞促销资源。
科学的促销策划必须按照事前调查、事中执行、事后评估三步进行,首先收集市场动态、对手资料,自我现状分析,明确促销所要达到的目的,尔后进行促销创意,提出一个强而有力,新颖可行的促销方案。方案确定后,传达给市场人员及促销区域,让其执行,并随时监督促销的进程。当促销活动结束后,及时评估,总结经验,继尔形成一套完整的促销评估报告,为后续的促销提供借签。
五、售后服务
比方说,服装行业的售后服务包括两方面,一是承诺的后续服务,如免费干洗,VIP服务等,二是因质量问题出现的突发事件处理,如产品缩水、起球、线缝开裂等。对于前者来说,只要做好客户登记,严格按照相关规定有效执行,一般问题不大;而后者则需要终端工作人员有责任心、耐心及足够的诚意去面对,积极化解矛盾,挽回客户,提高其忠诚度,而不是刻意逃避,甚至是推诿。
 
案例:青岛啤酒、趵突泉啤酒、燕京啤酒的终端之争
早在2002年,青啤斥资2000万元在济南200多家大中型酒店搞起青啤专卖,给济南本地啤酒巨头趵突泉啤酒(以下简称济啤)来了个突然袭击。随后济啤迅速跟进,发动了一场轰动全国的专卖大战。转眼三年过去,这场战争仍旧没有结束。
今年上半年,燕京啤酒趁鲁啤两强僵持空当儿突然杀出,步青啤后尘再走专卖偏锋。截至目前,燕京声称已经占领了济南200多家酒店,并且仍然在迅速扩张。啤酒三强在济南的酒店争夺战已经在所难免。
青啤济啤专卖之争仍难解难分
用针尖对麦芒来形容青啤与济啤的专卖之争毫不为过。
2002年4月,青啤率先挑起“专卖”大战,以花钱买店的方式同济南200多家中高档酒店签订苛刻的“买断协议”,协议规定:由青啤向酒店提供几千元到几十万元不等的资金或啤酒,被买断酒店则必须专卖青啤,青啤以外的济啤等啤酒则实施不准进货、不准摆放、不准推荐、不准冰镇的“四不准”原则。
此专卖政策一出,济啤如同挨了当头一棒,用济啤销售公司总经理禄凤文的话说“给济啤下了一次狠手”。济啤很快选择了跟进,先是组织了100多人对济南的大大小小5000多家酒店进行调查,接着就全力组织人员进行买店还击。不久,济南200多家酒店迅速挂上济啤专卖的大旗,与青啤展开正面对决。
转眼三年多过去,两家的专卖之争仍然没有结束,而是进入了僵持状态。记者在调查中了解到,顾客在青啤专卖店消费的时候,经要求也能喝到济啤,同样在济啤的专卖店也能喝到青啤,但专卖店的现象仍然普遍存在。
对于双方僵持的原因,业内人士分析称,青啤与济啤的专卖大战进行了三年,三年之中两家企业不仅付出了高昂的建店费用,还饱受济南市民关于影响消费者自由选择权的质疑,更是遇到了八名济南市人大代表关于不正当竞争的联名声讨。 
“不仅如此,专卖酒店也遇到了前所未有的压力。最初,消费者喝不到济啤就强烈要求酒店去买,否则就不在此就餐。后来酒店为了不失去顾客,无奈只能偷偷地给消费者购买,就逐渐形成了明着是青啤专卖暗地里也卖济啤的现象。”业内人士补充说。
青啤济南分公司刘金铎总经理接受媒体采访时坦言,专卖店之争是两败俱伤,不仅使企业投资巨大,结果只是让酒店渔翁得利,并且买店的费用越来越高。刘金铎声称也曾试图停止过专卖战,但发现一经撤出,很快被济啤买断,最终只能维持现状。
燕京趁虚杀入
就在两家鲁啤僵持的空当儿,今年上半年燕京啤酒趁虚杀入济南,悄无声息地蚕食着济南的酒店地盘。
据了解,以前燕京在山东部分主要由并购后的山东莱州啤酒有限公司、燕京啤酒曲阜三孔有限公司以及燕京啤酒山东无名股份有限公司运作,由于并购的均为县级啤酒厂,其市场范围受到一定局限,主要集中在原本地市场以及济南周边地区,并且产品主要面向的是中、低端消费群体,效果并不理想。今年上半年燕京正式杀入山东,先后在济南、青岛、济宁、聊城和德州等地设立了办事处,目的在于大大提高燕啤在山东的市场份额。
燕京进入济南以来,主要走的就是酒店销售渠道,商超渠道目前还没有进入。在酒店则主要采取专卖的形式,并且销售的燕京啤酒也以中高档为主,还有专门为山东生产的特制“京8℃”。为了不搞乱酒店市场,燕京采取了统一售价的模式。
对于专卖战,青啤和济啤打了这么多年,多数酒店早已成为了青啤或济啤的合作伙伴,燕京又是如何切入的呢?燕京认为,时间打的越长,他们的精力耗费的越多,这时候反而是燕京最好切入的。我们的专卖只强调酒店主要卖燕京,而不妨碍酒店卖其他品牌啤酒,根据酒店的销售量有不同的奖励方式,这样酒店的积极性更高。
进入济南市场半年以来,在没有任何广告支持和大规模促销的情况下,燕京已经悄然进入济南的200多家酒店,并且效果出乎意料的好,每月销量能达到1000多箱。一开始燕京重点进攻大酒店,现在大酒店和小酒店都进,只要想跟燕京合作的,燕京都欢迎。
燕京表示,燕京的这种酒店扩张方式不会改变,并且目前已经证明,进酒店的优势非常明显。济南大大小小有1000多家酒店,燕京计划明年建到500余家,让想喝燕京啤酒的济南人到处都可以喝到。
专卖改变济南啤酒竞争格局
5年攻济失利,三年专卖僵持。青啤在济南抗战了八年,八年之中青啤耗资巨大,新招频出。值得青啤兴奋的是,八年过后青啤终于实现了赢利。
面对青啤的轮番轰炸,由于品牌和资金等实力相差悬殊,济啤则是见招拆招,防守反击,并且势头呈现出下滑趋势。
据悉,济啤在短时间内也曾推出了一系列产品对抗青啤,其中趵突泉“清爽”对青岛“优质”、趵突泉“纯生”对青岛“纯生”等新品;但是似乎青啤势头更猛,不仅推出了价格与济啤销量最大的“黑趵”相同的“崂山啤酒”,还针对济南人爱喝扎啤的习惯,青啤在济南西部上一条扎啤生产线,推出了“崂山”扎啤对抗趵突泉扎啤,并且在东部一条新生产线即将上马,对济啤形成东西夹击之势。
青啤长期的攻济战已经改变了济南人的消费习惯,不再是单一济啤的天下,使得燕京的进入相对容易了许多。燕京进入济南半年以来,中高档酒的市场占有量已经占到8%-10%。刘际伟透露,燕京明年也要在济南上扎啤生产线,再将产品线延伸到济南人最喜欢喝的扎啤领域。
业内人士认为,别小看1元一杯的扎啤,由于夏季销量大,利润也不菲,最主要的是符合济南人的消费习惯。要想真正占领济南市场,必须了解消费者的习惯和爱好,只要做到这一点,才能对济南的本地巨头济啤做到沉重的打击。
在产品种类竞争的同时,青啤也在酒店外围大搞形象宣传和亲情营销。自2004年以来,青啤的消夏晚会在济南各大小区轮番上演,请济南市民免费品尝啤酒等活动,同时,还把一年一度的青岛啤酒节放在济南同时进行,通过各种方式拉近与济南市民的距离。
业内人士透露,目前青啤和济啤已经平分秋色,济啤一家独大的局面得到改变。随着燕京的加入,济南的啤酒市场竞争会更加激烈,济南的啤酒格局将发生新的变化。
燕京计划,在未来的两三年内,使燕京占到济南的市场的三分之一,占领市场的主要渠道,还是酒店。
 
案例:把终端做到顾客家门口
天津静海是皇明太阳能集团营销渠道中一个重要组成部分,隶属天津片区,近年来成为天津乃至全国销售增长量最为迅速的区域之一,2004年度销售增长率居全国第六位。然而在如何更大限度地开发市场这个问题上似乎遇到了一些瓶颈。
这些问题集中体现在对于新市场的开拓以及原有市场的巩固上。在静海县,皇明太阳能热水器原有的客户群基本集中为县城区域,随着居民购买太阳能热水器数量的增多,市场潜力有限,在原有市场占有率已经达到90%的基础上已经很难再有进一步作为了;在乡镇、农村市场皇明太阳能热水器的市场占有率不足20%,随着党和国家对三农问题的重视程度不断增强,农民生活水平的持续提高,这一市场的广阔前景和巨大潜力正在日益显露出来。所谓“得市场者得天下”,在目前的情况下可以说是“得农村者得天下”。
因此,如何开拓乡镇、农村市场成为当前亟待解决的主要问题。今天纵横营销咨询有限公司在经过前期充分调研的基础上,为皇明太阳能集团制定了一系列的农村推广战略,制定了“把终端做到顾客家门口”的方针。因地制宜,针对不同区域的具体情况进行了有针对性的不同对策,其中在静海县主要是“送电影下乡”活动。
前期静海县经销商曾经有过类似的推广活动,主要是请东北二人转剧团等搭台唱戏,然而由于活动创意与执行者缺乏足够的市场调研,对于当地居民的风俗习惯缺乏足够的了解,并且由于“二人转”的部分内容不甚健康,不仅成本较大,没有达到预期的效果,反而给产品的形象带来了不必要的负面影响。在此情况下,我们果断决定,改变原定的推广策略,改“二人转”为“电影下乡”,将一些当地居民比较喜闻乐见的电影以及实用性较强的科技短片送到农民朋友们的身边,成为农民朋友暑期消暑纳凉的必须选择。
方案确定下来以后,我们首先要解决的问题是联系放映方。由于种种原因,目前静海县的电影院基本上已经倒闭,像样的放映队也几乎没有。经过多方联系,我们终于联系上了一家曾经比较有实力的国营放映公司,因为他们现在基本上处于停映得阶段,所以谈判起来还是比较轻松的。很快,我们就通过谈判确定了价格和放映周期,成本比我们预计的还要低,第一步进行的比较顺利。
接下来便是下乡了。我们选定的第一场放映地点为静海郊区的杨庄。先是一系列的前期准备工作:村口及主要人流处贴宣传海报,通过村里广播提前宣传……一切都井然有序。万事俱备,只欠东风了。预定的放映时间是晚上7:30,可谁知道了晚上7:10,放映马上就该开始了,却仅来了三个小朋友。我们一下子傻了:我们对于前期困难的估计显然不够充分。于是,我们当即决定,利用放映队的宣传车临时绕村子的大街小巷进行宣传,并且把放映的具体时间、地点和影片内容作为重点宣传,周知农民朋友们。说实在话,这一招能不能奏效,我们心里一直捏着一把汗。谁知经过这次突击宣传,效果还十分不错,不到十分钟,陆陆续续来了好多人。到预定的放映时间晚上7:30,已经聚集了好几百人,达到了我们预期的人数目标。尤其让我们高兴的是当地的治保主任也义务地来维持秩序。放映的过程中,我们适时地插播了皇明太阳能集团的宣传片,并且请了皇明太阳能热水器在当地的用户现身说法,述说了自己使用皇明太阳能热水器的感受,通过当地人们的影响力,进一步扩大了宣传,增加了可信度。放映完毕后我们随机采访了几位农民朋友们,他们说此次活动效果很好,通过这次活动他们了解到了太阳能热水器尤其是皇明产品的好处,并纷纷表示以后选购热水器一定选用皇明太阳能热水器。
经过这次有趣的小插曲,我们在此后的放映活动中注意到了宣传的适时性和当地民众的特殊风俗习惯,尽量选择大家比较空闲并且天气比较适宜的时候放映,并且注意事后反馈,及时了解民众的喜好和需要,在以后的放映活动和服务中在不同程度上满足了这些要求。
经过一轮接近50场次的放映活动,我们的足迹几乎踏遍了静海周边乡镇,对于皇明太阳能集团进行了广泛的宣传,大大提高了皇明太阳能热水器的知名度,通过极小的成本获得了较大的收效。
通过这次“把终端做到顾客家门口”的活动,我们对终端的开拓又有了新了认识:
1、 终端不一定非要是一个固定的场所,可以因地制宜,做成流动的展示;
2、 终端推广活动一定要结合消费者的兴趣,不能盲目的操作;

 

第三章终端推广操作

市场终端是短兵相接的战场,在这里,不需要冠冕堂皇的做派,也不需要框框套套的理论,更不需要 “你好我好扯烂皮袄”的老好人。在终端市场你的任务只有一个,那就是打垮、压倒你的竞争对手的攻势,使自己的产品获得尽可能高的曝光率、注目率和购买率。总结起来就是“抢、逼、围”。

 
第一节终端战术——“抢先
顾名思义,所谓 “抢先”就是抢在前头的意思,那么在市场终端要怎样才能抢在竞争对手的前头呢?
抢:抢什么呢?抢潜在消费者。谁去抢?我们的促销员,怎么抢?就是抢先接触。
派送:派发传单时不要仅仅局限在卖场周围,而是根据对目标卖场周边地形的勘察,选择在通往超商区的各必经之路派发传单,实施潜在顾客拦截行动,抢在对手的前面把产品讯息和促销讯息传递到顾客手中,以形成先入为主的印象。
连“引”带“赶”:竞争对手的终端战术经常做得铺天盖地,令到企业服务商的促销展示无隙可乘。而且由于竞争对手的终端战术而使得他们的经销商非常高兴,因为持续的促销支持对于提高单店销量的作用不小。
因此在一些地方的终端卖场,有些企业每次在搞促销活动时,都会碰到一些经销商以卖产品不赚钱为由,不但对企业的促销活动不加支持,而且有些还让企业缴纳比竞争对手的还多的展位费,而对于竞争对手却大力提供好场地,令企业在卖场外难以找到“下地”的码头。为此企业可以采取从外围 “引”“赶”(即抢先在卖场周围路口派发传单和赠品,使消费者逐渐向卖场聚拢)的方法。
抢断卖场客流:为了进一步抢断竞争对手的客流 ,除了在卖场外进行了上述设置之外,还可以安排游动导购员在竞品的专柜附近游弋。目的是力争在顾客前往竞品专柜的途中抢先拦截顾客到我们的专柜。
在培训促销员的时候也可以如此,只要看见手里拿着宣传单朝着日化卖场区走来的顾客,要抢先高声打招呼:“先生/小姐购买洗发水、护肤用品这边请,精美赠品、多重优惠!!”并且微笑要在打招呼前3秒内开始,打招呼时必须保证与顾客目光相接,身体语言为颌首鞠躬15度,并且顺势用手势为顾客导引方向。
这样,竞争对手的进店的顾客又被我们抢去一些。
占领桥头堡:为了在促销中不给竞争对手作嫁衣,避免一些拿了企业传单的顾客被竞争对手半路拦截去,在一些地方还可以充分利用街道或居委会,利用卖场外街道设的自行车寄车点的位置来摆设招牌台,我们按照每辆自行车2毛钱计算,只需要10部车位就可以摆一张台子,每张台每天大约支付街道50元就可以了,路口两边一边一张,旗帜招展的,严严实实的挡在了竞争对手的前面。
为了切实保证少漏掉顾客,还可以安排店内店外的导购员流动哨卡,络绎不绝的引导消费者到企业专柜购买产品。这样就有一大部分顾客被我们拦截。
不用客气,不用忸怩,只要有人“靠近”促销区,他手头拿的第一张宣传品,第一份赠品为什么不是我们的?我们为什么不能让他们毫不犹豫的选择其它产品的念头变得犹豫起来?我们可以不说别人坏话,但我们必须多说自己的好话。
我们要抢出咄咄逼人的气势,如果竞争品牌反应过来,跟着做,我们就已经抢先一步了。对于其他在竞争对手促销处逗留的的顾客我们自然还有办法。也就是我们下面的“逼”战术了。
 

 

第二节终端战术——“紧逼

说到“紧逼”当然就是步步紧逼了,不然怎么能称得上“紧逼”?怎么“紧逼”自然又是一番功夫。

 
逼位置:怎么逼?第一步就好像我们在抢先战术中的抢位置的战术一样,你想在我们前面,好,我就摆在比你更前面一点(但要注意不要摆到顾客不能脱离马路交通危险的禁区,这样不但顾客不舒服,连交警、城管也要干涉呢)。
第二步,音响的声音不妨大声一点,竞争对手的促销点一般都会摆放一排的电视、音响大放音乐招徕顾客,我们索性把声音放大一点,而且还可以用手提喇叭不停的喊,这就比竞争对手单纯的用音乐多了点即时号召力。
第三步,占领三不管,卖场门口有一块地方属于三不管,就是顾客刚进大门到卖场入口的中间那一小块地方,由于有些卖场不允许在这里摆台,于是可以在此设置流动促促销员和导购员,目的是实施再次拦截,使一些拿了竞争对手传单的潜在顾客也被带到了我们的卖场区。
第四是天上地上联动,哪儿都不放过,虽然竞争对手的促销台的占的位置宽,但是我们的促销台子就比他大,除了促销舞台之外,我们在远离促销台几十米之外才设置热卖处和赠品处,这些位置我们用企业的大洋伞给他连起来,造出大品牌的气势。要求必须在顾客进入卖场外的广场(小卖场或称空地)时首先看到的要是企业的符号。
同时,这样撑起大伞还有一个妙用就是太阳大时也可以有效聚众甚至下小雨时也能留住一些顾客。除此之外,还可以在一些大卖场时有意叫一些队员穿着便装拿着我们企业的照相机、摄影机在哪儿拍摄,吸引人们过来围观。
第五步是占据卖场区第一视点,当顾客来到某个商品的卖场区时,一般都会有进入眼帘的第一视点,譬如在陈列架端口设置产品堆头或者摆设广告牌等。像宝洁公司在它的护舒宝的卖场区端口就设置了自助浏览护舒宝电视广告的设备,海飞丝在一些终端设置的发质检测仪等都是有效吸引顾客第一视点和购买尝试欲望的手段。企业实力不大也没关系,只要善于发现第一视点的位置就能够找到好的着眼点。
如,根据对卖场的勘察,选择与卖场各个进出口视野相对的地方摆放堆头,进口就摆放在靠里,出口呢就摆放在靠外,反正得对着眼。牢牢地控制顾客的眼光视点。如果对手已经在那里摆放了堆头怎么办呢?别客气,在他前面摆个大的,挡住他,不允许摆大的呢?那好,咱就摆个小的,做块大牌子插到堆头上(最好稍微固定一下,避免人家顺手牵羊——指对手的人)反正要挡住他。
第五步,把握与竞品的过渡地带,在卖场中的自己陈列自家品牌与竞争产品的过渡地带是相当关键的地方,企业应该多想办法善意的拦截顾客的视线和行动,目标就是使他们再看一眼我们的产品。譬如在货架的过渡地带设置精美的视线屏障(广告招贴、促销价签等)。或者摆放促销小游戏或派驻促销员站立等,尽可能的滞留顾客在你的卖场区,把握好这个关键口,让顾客在你的卖场区多留一秒钟都会有收获。
 

 

第三节终端战术——“围堵

围:顾名思义,就是包围,包围什么?怎么包围?

 
第一是包围空间,在为企业做终端促销时,促销现场一定要旗幡招展,对手的横幅能挡的就要挡,海报能挡的还是要挡,促销告示牌能挡的依旧照挡不误,你不挡他,他挡你。与其这样,不如我先挡他。
终端布置要做到看得见,平看:海报、台牌、灯箱、水牌、电视播放宣传片。仰看:横幅、吊旗。俯看:产品陈列。摸得着:资料架、展架、展台、样品等;听得到:促销员推荐、营业员介绍、电视播放宣传片等;带得走:手提袋、单张、宣传页、自印小报、促销小礼物等。而对于对手反之就要尽可能的让顾客少看见,少听见,少带走了。
第二是促销口号包围,叫卖的声音大一点,让大家都听到,旧社会饭馆为什么 “喊堂”的声音那么大?说到底就是向人们表示自己的生意好啊!于是可以要求促销员,让嗓子最亮的不断的喊诸如“3号台赠品送完了,再加一箱!”“5号台200克赠品卖完了再加3件!”“这位先生小票购买满200元,送阳伞一把,相架一个!”你看顾客来不来?
第三是人员包围,在促销现场全部布置停当之后,还定时安排几个人到与竞争对手共同的外围钓鱼,凡是走向卖场的流动客流要保证人手一份企业的宣传单张。
宣传单张一定要充足,所以无论消费者买不买,都要尽可能的保证卖场顾客宣传单张人手一份。同时,在一场活动结束后还非常注意观察地上丢弃的宣传单张的比例,看看是企业得多,还是竞争对手的多,以此大致判断本次活动中接触性覆盖的人数。也使下一次活动做到心中有数。
第四是“围”店主、店员。“围”住他们的感情,“围”住他们的利益。他们说一句话,要相当于对消费者说十句、说一百句。哪怕店主、店员对我们多一点点倾向性,那我们的包围圈就更扎实、巩固了。他们在终端市场的最终价值交付环节的作用非同小可,大卖场的柜组主管、营业员、促销员、收银员、防损员、甚至包括保安、清洁工都在内,这些卖场人员对产品的终端销售具有极大的推动作用。得到了他们的支持,销量上升就不会是一句空话。
企业可采用与零售商合作的方式根据销量业绩直接给与卖场人员销售奖励、也可与主力的卖场人员签订私下的协议,议定提成或奖励的数额。同时应有意识的派一些经常和他们打交道的终端销售人员与他们交朋友,以私人感情对他们进行公关。在交往中尽可能的摸清一些主力卖场人员的爱好、习惯生日等,有针对性地进行笼络,以最大限度的提高自己产品在终端的推广力度。但需要注意的是,这些策略都要把握在一个度上进行,不可太过娇纵卖场人员,否则就会出现大肆索要提成、奖励的现象,而且一旦有一点不顺心就故意捣乱,这些都是应当未雨绸缪防范在先的。
在针对小店的调查工作表明,日用消费品不比大件耐用产品,通常是以谁的零售利润高就卖谁的。这些小店的对某一品牌的忠诚度很低,您今天有赠品我就多卖你的,明天没有了我就不理你。他们经常会因为一些蝇头小利,马上就举“白旗”走人!而这批小店,恰恰就是产生利益的最基本的根源。
所以说,对这批店主很麻烦,恰恰出现新的问题,假货横行,看起来产品都差不多,但对这些店主来说利润更高。所以小店店主都很乐意去卖,因此,造成企业公司对于一些小店失去掌控权。
那么怎么下手呢?知道,尤其在中国农村市场,如果你能开一个小店,就算是一个能人了,这个人就在当地很厉害了,见多识广,“这个好”,比方说洗发水,他就会向你推广,说“这个香、这个泡沫多,没泡泡根本就洗不干净!这又便宜,这个三毛,那个五毛,赚钱不易呀,要勤俭持家吗,这个的店有这么一句介绍,一推广、一示范,完了,许多人都会去购买这种产品了。
这一批店主无形中就扮演了一个角色,在这一个消费群体中他们是“意见领袖”。因此,只有让这群“意见领袖”,帮其说话,去做示范,去做引导,才能够真正挽回消费者一边倒,恰恰难度就在这里,怎么才能够让他们心甘情愿地来卖这个贵的产品,不去卖那个便宜,当然打假就是一个问题,把假的都打了,假货少了,那我们的产品就会好卖呢?但经过事实证明,可以说打假是非常困难,打假是打不尽的,而且是消极的,只能从小店店主方向去解决问题。
在这个时候就可以出台“小店店主百事通”,以及“店主联谊会”等策略,特别在当地招聘的促销员会起很大作用,由于他们熟悉当地的风土人情,语言沟通障碍也小,所以就以他们为主逐家的作工作,了解他们的爱好,习惯和一些要求,最后汇总后报到项目指挥部,由指挥部统一制定回报方法。这些措施在一定程度上,在很多区域,小店店主因为受一些利益和情感的驱使,就会开始逐步地转变态度,加大推销我们公司产品的力度。
市场终端是企业盈利的根本,也是最考量策划人功力的地方,别看你的方案做的华丽,到了终端有没有用可不一定。终端这个地方不崇尚空谈,也不同情苦劳,更不相信眼泪。不要认为别人的手段太 “老土”不时髦,你拿时髦的去试试?可能没有老土的好用呢,不喜好硬广告投入的“红桃K”,就靠一些令人不屑一顾的围绕终端实施的小手段、小方法,卖出了近百亿,卖出了驰名商标呢。
第四节终端建设的布局
终端建立的目的就是为了销售网络的建设——这是所有企业的共同愿望。对于企业来说,销售网络是一种战略资源,是形成企业生态平衡的基本环境。没有了网络,再多的资金,再好的产品,再强的管理,也只是无根的漂萍。在目前的市场中,企业的终端布局通常有以下几种类型:
1、四处撒网型。
四处撒网就是企业将目标市场锁定在比较大的范围内,将资源投放到相当大的市场区域,广泛布点,建立起覆盖全区域的终端。
·优点:市场覆盖面比较大,终端的层次相对比较复杂,线路比较多,可以在很短的时间内完成知名度的传播和市场占有率的上升,有利于品牌的传播,有利于品牌的活跃表现。
·缺点:由于战线过长、过宽,终端的力量不集中,终端的推广力度相对比较弱,也容易暴露终端的薄弱环节,容易招致竞争对手的攻击。
对于拥有强大资源实力的企业来说,四处撒网是一个良好的选择;而对于实力不是特别强大的企业来说,应该对四处撒网保持清醒、谨慎的态度。不然,网撒下去了,不见鱼入网,将给企业造成巨大的负担。
2、重点突破型。
将目标锁定在一个或几个较小的市场区域或者对于企业的发展战略有重大意义的市场区域内,在该区域范围内建立起完善的终端,实施重点突破,完成区域市场网络建设。
·优点:市场开拓性比较强,可以在短期内建成终端的样板市场,比较适合实力较弱,资源有限的企业,也适合做新产品测试。
·缺点:目标市场比较狭窄,市场容量有限,容易陷进区域市场的恶性竞争。同时,如果因为区域市场的中心倾斜过多,将影响企业的整体市场布局。
重点突破是中小企业常用的终端建设策略,也相对容易奏效。因为市场的力量强弱是衡量网络强弱的标准——宁可做小池塘的大鱼,不做大海中的蜉蝣。另外,对于新品牌,新产品,选择比较小的区域做样板,也是一种明智的选择。
3、游击蚕食型。
由于竞争过于激烈,终端的资源十分有限,企业有计划、有步骤地将资源分解投放到目标市场,采用稳扎稳打,步步为营的终端建设策略,逐步占领市场,逐步拓展销售网络,从点到线,从线到面,形成稳固的市场网络。
·优点:比较稳健,一步一个脚印,踏踏实实地建设市场,建立终端,可以合理安排销售力量 ,可以从容布局。
·缺点:市场的推进速度比较慢,市场的覆盖速度比较慢,影响了销售进度,容易被速度快的竞争对手抓住弱点。
游击蚕食型是属于机会主义者的策略,比较适